Университет третьего поколения - [7]

Данная книга начинается с анализа истории развития университетов (глава 1), что затем позволяет описать контуры университета будущего (глава 2). Парижский университет[13] в значительной степени послужил ролевой моделью для средневековых университетов, или университетов первого поколения, тогда как Берлинский университет по гумбольдтской модели сыграл аналогичную роль для университета, подчиненного целям развития науки, или университета второго поколения. Мы выбрали Кембриджский университет в Великобритании как ролевую модель для университета третьего поколения, поскольку его нормативная и культурная среда ближе большинству университетов мира, чем американские Массачусетский технологический институт и Стэнфордский университет, хотя они и раньше внедрили элементы модели третьего поколения. Чтобы продемонстрировать возможность использования принципов университета третьего поколения не только ведущими университетами, в качестве кейсов описаны два университета, вставшие на путь перехода к этой модели, – Бандунгский технологический институт в Индонезии и Русенский университет в Болгарии (глава 3). Эти три главы составляют первую часть книги, которая призвана описать в историческом контексте формирование новой парадигмы университетов.

Во второй части книги рассматриваются основные партнеры университета третьего поколения: высокотехнологичные компании, техностартеры и инвесторы в стартапы, а также молодые компании. В главе 4 на кейсе компании Shell Global Solutions обсуждаются изменения в подходе высокотехнологичных компаний к научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР). В организации НИОКР можно выделить несколько подходов, которые последовательно использовались на различных этапах развития таких компаний. Наиболее современный подход включает концепцию «открытых инноваций», что соответствует изменениям, происходящим в университетах. Техностартерам посвящена глава 5, в которой описывается их мотивация и влияние на экономическое развитие. Венчурные и другие инвесторы сыграли важнейшую роль в обеспечении успехов хаба при Массачусетском технологическом институте по созданию технологических ноу-хау, Кремниевой долины, «Кембриджского феномена» и во многих других ситуациях коммерциализации вне университетов созданных внутри них знаний – будь то по инициативе предприимчивых студентов, или сотрудников, или самого университета. В главе 6 описаны различные типы инвесторов, финансирующих технологическое предпринимательство, методы их работы и заключения сделок. Для руководителей многих университетов эта информация окажется новой. Однако в современном мире руководитель университета, который не понимает таких инструментов развития технологического предпринимательства, как «бизнес-ангел» и «венчурное финансирование», похож на фермера, который не понимает, для чего нужен дождь в сельском хозяйстве.

В третьей части книги, начиная с главы 7, обсуждается, каким образом изменения в миссии университета должны отразиться в трансформации его организационной структуры. Эта часть является своего рода «практическим пособием». Она может представлять большой интерес для руководителей университетов и представителей органов государственной власти, которые сталкиваются с проблемами имплементации реформ университетов при их переходе на современную модель развития. Смещение акцентов в сторону того, что мы называем «междисциплинарными исследованиями», оказывает влияние на организационную структуру. Следствием такого сдвига является переход от структуры на основе факультетов к системе управления подразделениями, представляющими собой относительно независимые институты в составе университета. Такие институты станут основными организационными элементами университетов, тогда как факультеты в конце концов исчезнут. Правление[14] университета, как нам представляется, должно состоять из пяти членов, каждый из которых имеет свою четкую зону ответственности: три из них совпадают с тремя основными целями университета, а две остальные относятся к общему руководству и финансам. Многие страны пытаются заменить сметное финансирование университетов финансированием по результатам. Такое изменение необходимо для того, чтобы уменьшить зависимость университетов от министерств образования и науки и, соответственно, сделать их более самоуправляемыми. Эта концепция имеет огромные последствия, в том числе и негативные, одним из которых может стать банкротство университета. Глава 7 завершается обсуждением системы университетского менеджмента. Являясь, по сути, аналогом фирм профессиональных услуг[15], многие университеты, наряду с этими фирмами, управляются как промышленные компании. Последнее не соответствует академической среде и приводит к неоправданным потерям мотивации и эффективности. Нам необходимо выработать новое понимание того, как управлять (или, скорее, как не следует бюрократически управлять) фирмами профессиональных услуг, разновидностью которых являются университеты.

Глава 8 посвящена организации коммерциализации ноу-хау. Это принципиально новый элемент в деятельности университетов, в которых зачастую отсутствуют даже отделы маркетинга. Данное направление работы порой плохо организовано даже в ведущих университетах США и Великобритании. Обсуждение управления коммерциализацией ноу-хау мы начнем с рассмотрения различных способов распространения университетами ноу-хау при одновременном сохранении своей академической целостности. После обзора следует изложение задач и структуры функции коммерциализации ноу-хау. В конце главы рассматривается деятельность по поддержке техностартеров.