Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [56]
А вот великолепные идеи обычно созревают долго, и столь популярного у многих команд метода мозгового штурма зачастую недостаточно для того, чтобы они возникли.
Что чаще заставляет сотрудников закатывать глаза, чем мозговой штурм? У вас неотложные дела, а вас зовут в комнату для совещаний, чтобы обмениваться идеями и искать ту, что станет долгожданным прорывом. Всё это продолжается целых 45 минут. Еще хуже то, что разговор монополизируют несколько людей, и вы в какой-то момент начинаете проверять почту или слушаете вполуха, с нетерпением дожидаясь, когда можно будет вернуться к работе, которой за время вашего отсутствия наверняка прибавилось. В конце концов вы выбираете идею, которая кажется удачной немногим участникам совещания и разработка которой, как вы уже знаете, скорее всего, будет отложена на потом.
Да, в том, чтобы собрать всех членов команды и использовать идеи каждого для решения задачи, есть несомненные плюсы. Бесспорно. Но есть куда более изящный и действенный способ добиться того же. Лучшие идеи приходят тогда, когда личные усилия сочетаются с коллективными.
Во-первых, дайте своим людям домашнее задание. За несколько дней до совещания убедитесь, что все подчиненные точно знают, какую проблему вы будете решать. (Если вы уже начали обсуждать расписание совещаний и давать домашние задания по подготовке к ним на основе рекомендаций из предыдущей главы, вы идете с опережением графика!) Определите конкретную задачу, которую нужно решить команде, а не просто обозначьте, о каком проекте пойдет речь. Домашнее задание: приготовить три идеи по решению задачи. Так вы будете уверены, что: а) ваши подчиненные не придут на совещание неподготовленными; б) у вас появится готовая тема для обсуждения с первых минут и вам не придется никого подгонять.
И интроверты, и экстраверты эффективнее всего обдумывают творческие задачи в одиночестве, а не в группе. Давая подчиненным домашнее задание, которое они должны обдумывать наедине, вы посылаете им импульс исследовать проблему не торопясь, не отвлекаясь на других и не ощущая давления коллег, которые хотят продвинуть свою идею. Все эти отвлекающие факторы были бы неизбежны, если бы думать приходилось во время совещания. Этот способ также помогает людям, которым сложно говорить на публике, заранее как следует продумать свое выступление. (Интроверты, объединяйтесь!)
Во-вторых, в начале совещания еще раз огласите проблему и стоящую перед командой цель, а также время, выделенное на собрание. Люди должны знать, что совещание заканчивается в строго определенное время, и в этот период уделить вам всё свое внимание. Сидеть на совещании, час окончания которого не определен, всё равно что плыть по морю без паруса, отчаянно высматривая на горизонте землю. Добейтесь того, чтобы каждый участник хорошо понимал, зачем вы собрались и на основании каких критериев определите, что цель достигнута.
Теперь попросите людей выбрать свою идею, которая, на их взгляд, имеет хороший потенциал, и объяснить ее группе. Давайте слово каждому по очереди. Потом начните открытое обсуждение.
Какая идея привлекает вас больше всех?
Возникли ли у вас новые соображения по следам услышанного?
Как изменился ваш взгляд на проблему, после того как вы услышали идеи других участников?
Есть ли у кого-то из участников заготовки, о которых еще не было сказано и которыми они хотят поделиться?
Вероятно, какие-то идеи сразу завоюют расположение группы. Не позволяйте самым волевым людям в команде полностью захватить инициативу и мешать высказаться другим. Если проект вызывает прилив энтузиазма, можно провести более одного раунда высказывания идей. Непременно дайте каждому возможность привести свои соображения. Натан Хендрикс из брендингового агентства LPK (Libby, Perszyk, Kathman) однажды сказал мне: «Одни люди реагируют быстро, другие — медленно. Те, кто реагирует быстро, могут за время совещания выдать много идей, по большей части не первого сорта. Люди, медленнее реагирующие на импульсы, обычно не могут сразу начать сорить идеями, но куда успешнее анализируют ту груду информации, которую получают во время совещания. Важно не сбрасывать людей со счетов только потому, что они не смогли ничего придумать с ходу. Найдите способ подключить их к общей дискуссии. Часто они лучше других находят во всем закономерности». Поговорите с «менее поспешными» перед совещанием и попросите их поискать логические взаимосвязи в обсуждаемых идеях и те аспекты проблемы, которые, возможно, упустили другие участники дискуссии. Дайте им конкретную задачу, на которую они должны обратить особое внимание, — это поможет им искать закономерности в потоке информации.
Наконец, выберите лидирующие идеи и обрисуйте следующие этапы работы. Кто будет отвечать за развитие идей? Когда вы в следующий раз соберетесь в том же составе, чтобы обсудить прогресс проекта? Завершите эту встречу по обмену идеями, убедившись, что каждый участник знает, в каком направлении работа будет идти дальше, и понимает границы своей ответственности.
