Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - [32]

Назначив Луи Гольма на должность вице-президента по нашему проекту, руководство компании сделало отличный выбор. Он прошел несколько ступеней карьеры в AT&T, и это была его первая работа на такой высокой должности. Поэтому он горел желанием выполнить ее как можно лучше. Казалось, он знаком со всеми и каждым в компании, поэтому контакты с нужными менеджерами устанавливались легко и быстро. Кроме того, его управленческий стиль отличался простотой в общении и всяческим поощрением инициативы сотрудников. Назначенные директора оказались более твердыми орешками. Отчасти моя повышенная нервозность проистекала из того, что кое-кто из них хотел отстранить меня от дальнейшего участия в проекте только потому, что, попросив о помощи, я якобы сама призналась в некомпетентности. Кое-кто просто не работал раньше с женщинами, да к тому же я была слишком молода для своей должности.

Одному из директоров поручили курировать текущие заявки GSA на ремонт и обслуживание, а они достигали колоссальных сумм. Он слишком часто разглагольствовал о равных возможностях для женщин, но не мог смотреть ни на одну из них без плотоядной усмешки на лице. Еще до окончательного утверждения его кандидатуры на эту должность он успел сделать непристойные предложения сразу нескольким женщинам. Не оставалось другого выбора, кроме как убрать его, и я посоветовала этим женщинам (одной из них оказалась моя подруга Кэрол Спурье) пожаловаться Луи Гольму. Тот незамедлительно принял меры.

Еще один директор отвечал за разработку технологии и дизайна сетей. Как-то вечером, на рождественской вечеринке нашей команды он заявил мне, что не знает, ненавидеть ему меня или влюбиться. Фрэнк наблюдал за нашим разговором из другого угла комнаты и сказал, что я сжимала руки в кулаки во время этой милой беседы. Этого я не помнила, но хорошо помнила, чем она закончилась.

– Не хотите ли отойти в сторону?

– Да, конечно.

Он не сразу понял, что у меня на уме.

– Это хорошо, потому что я собираюсь влепить вам пощечину.

Но хуже всех оказались парни из Boeing. Было совершенно очевидно, что FTS2000 станет глобальным и сложным проектом со многими относительно самостоятельными направлениями. AT&T ощущала недостаток опыта в менеджменте проектов такого класса. Поэтому мы привлекли к сотрудничеству отдел интеграции систем из компании Boeing. Осознание того, какая дисциплина и опыт требуются для профессионального управления проектами, произвело на меня неизгладимое впечатление. Много позже мы приобрели необходимые для этого знания и опыт в Hewlett-Pakkard, но прежде чем создать собственные разработки, были вынуждены привлекать партнеров или покупать чужие.

Чтобы собрать вместе менеджеров двух компаний, требовалась поддержка на уровне их высшего руководства. Целый день присутствующие делали доклады, затем мы сделали перерыв на обед. День прошел удачно, все были в прекрасном настроении. Во время обеда старший топ-менеджер от Boeing повернулся ко мне и сказал: «Ваша сегодняшняя презентация была просто великолепна, Карли. Вы прекрасно понимаете особенности рынка, потребности клиента и характерные черты проекта. Как вы считаете, что мы должны включить в устную презентацию проекта?»

При проведении тендеров на крупные правительственные заказы от поставщиков требуют готовить как письменные заявки, так и устные презентации своих предложений, сопровождающиеся демонстрацией технических новшеств. В ходе презентации представители поставщика стремятся как можно ярче обрисовать основные выгоды своего предложения. Представители клиента задают вопросы, дают общую оценку презентации, равно как и качеств менеджеров, ее проводивших. Если за заказ идет ожесточенная борьба, то именно удачно проведенная устная презентация может склонить чашу весов в ту или иную сторону. Представители правительства могут потребовать подавать письменные заявки и проводить устные презентации столько раз, сколько сочтут нужным. Они могут исключить тех или иных претендентов на любом этапе тендера, а могут не исключать никого до самого конца. Мы были морально готовы к многоэтапному процессу отбора; кроме того, имелись основания ожидать, что вплоть до этапа принятия решения никто из поставщиков не будет отстранен от участия в конкурсе. Устная презентация могла сыграть решающую для нас роль.

Мне весьма польстили слова главы делегации Boeing. Услышать комплимент именно от него было особенно приятно, поэтому я горела желанием высказать свои взгляды на стратегию проведения тендера. Не каждому удаются устные презентации. Кое-кто из наших лучших технических специалистов не выдерживал связанного с ними психологического напряжения, поэтому команду для презентаций следовало отбирать особенно тщательно. Я была знакома с представителями правительства и примерно знала, кто и какие вопросы может задать. Поэтому у меня имелись соображения как по сути наших ответов, так и по технике проведения презентации.

Поэтому я вполне серьезно восприняла его вопрос и так же серьезно постаралась на него ответить. Но буквально через минуту он засмеялся и перебил меня: «Карли, у нас еще куча времени, чтобы решить вопрос о нашей стратегии проведения тендера. Просто мне в голову пришла мысль, что вряд ли вам стоит участвовать в презентации. Женщины обычно плохо выдерживают психологические нагрузки. Мы вообще не хотим, чтобы вы тратили свое время на всю эту возню. Зачем вам это нужно? Почему бы вам не проводить больше времени с вашим мужем и детьми?»