Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - [25]

– Несколько моих сотрудников очень расстроены вашим последним визитом.

– Ерунда, скажите им, чтобы они забыли об этом. Я очень тороплюсь и мне нужна информация, а я не могу никого заставить помочь мне.

– Мы делаем все возможное, чтобы помочь вам. На моих людей тоже сильно давят, и им приходится работать сверхурочно. Но вы не должны разговаривать с ними в таком тоне, как вы это себе позволяете. Это унижает и огорчает людей, да и просто несправедливо.

Мы поговорили в этом же духе еще некоторое время. Я искренне верила в то, что, если только мне удастся заставить его оценить влияние собственной манеры общения на людей, то он поймет, что рубит сук, на котором сидит. Он считал, что я покушаюсь на его авторитет и полномочия. Он был слишком горд, чтобы признать свою неправоту, да к тому же считал, что такой поступок уничтожит его авторитет, как руководителя. Всю свою жизнь я старалась нравиться кому-либо. Большинство людей стремятся понравиться окружающим, но женщины чувствуют особенно сильную потребность в этом. В тот день я поняла, что иногда важнее, чтобы тебя уважали, чем любили. Когда я прихожу в ярость, то говорю очень твердо и низким голосом. Я никогда не кричу, наоборот, начинаю говорить тише. Мне не удалось убедить его, поэтому оставался единственный выход – говорить на понятном ему языке, языке силы. У меня было кое-что, в чем он был заинтересован, поэтому я сказала очень тихо: «Вы должны немедленно извиниться перед двумя женщинами, которых вы оскорбили. И вы никогда больше не будете разговаривать с ними в таком тоне. И не будете вызывать Джима или Кэрол, не поставив в известность меня. И пока вы не извинитесь, мы больше не дадим вам никакой информации и не окажем никакой помощи». Он буквально взвыл в трубку: «Вы не имеете права так поступать!» «Могу и сделаю», – кладя трубку на рычаг, я тряслась, как осиновый лист, по щекам текли слезы. Этот разговор полностью опустошил меня, и только кипевшая в душе ярость еще позволяла держаться на ногах. Он не будет себя так вести с моими людьми, ему это просто не может сойти с рук. Секретарей я предупредила: если впредь юрист будет звонить и разговаривать с ними в столь же возмутительном тоне, они должны просто положить трубку. Если возникнут какие-то претензии, пусть сошлются на мое распоряжение. То же самое я сказала и Джиму с Кэрол. Всякую работу по его заданиям мы прекратили, а также остановили отсылку информации, которая уже была готова. Через два дня он позвонил и извинился. Из этой истории я вынесла очень важный урок. Никогда не угрожай, если не готов выполнить свою угрозу. Никогда не угрожай, если есть шанс добиться своего логикой и убеждением. Но если другого выхода нет, то угроза должна касаться чего-то очень важного для оппонента. И если она прозвучала, нужно стоять на своем во что бы то ни стало. К сожалению, на свете слишком много грубиянов. Очень часто в мире бизнеса терпят их грубость, потому что это дает результат. Но терпеть это нельзя. Каждый человек заслуживает уважительного и доброжелательного отношения. Иногда с грубияном можно справиться единственным способом – уволить его, но это я поняла только гораздо позже. Точно так же только спустя некоторое время пришло понимание того, что мне крупно повезло, что меня тогда не уволили – стремление юриста успешно провести дело в суде возобладало над его гордостью. После этого господа из Нью-Джерси поняли, что мы не шутим. На наш счет начали поступать недоплаченные суммы. Ни одно другое региональное отделение не могло похвастаться таким успехом. Наконец-то топ-менеджеры осознали, что проверку счетов придется провести повсеместно и делать регулярно. Была открыта общенациональная программа проверки счетов, во главе поставили одного из топ-менеджеров. Всех нас регулярно вызывали в штаб-квартиру компании, наставляли, как нам действовать дальше и нагружали огромным количеством форм отчетности, которые следовало заполнять каждую неделю. Здесь нечем гордиться, и я была очень разочарована. Ведь мы сами выявили серьезную проблему, нашли прекрасное решение, а теперь бюрократы прибрали все это к своим рукам и требовали действовать по их указке. Еще хуже было то, что нужно было еженедельно заполнять горы отчетов. В результате даже вечером в страстной четверг я сидела у себя на кухне с горой бумаг и калькулятором в руках, составляя отчеты за предыдущую неделю. То же самое повторялось каждую пятницу: я сидела до трех часов ночи, проверяя, все ли сходится в наших отчетах.

Меня привел в крайнее уныние тот факт, что мы полностью утратили контроль над реализацией своей же идеи. Джим, Кэрол и Эд чувствовали то же самое. Идея перешла на другой уровень, оставив нас далеко позади. Боб Кенн мудро напоминал, что мы, собственно, получили то, что хотели. В чем-то мы изменили способ действий целой компании, а также сэкономили ей сотни миллионов долларов. Тем не менее расставаться со своей идеей было тяжело. Нужно помнить, что для ее реализации потребовалась кропотливая, тяжелая и нудная работа. Команда временных сотрудников все еще заседала в подвале нашего здания. Мы притащили так много коробок со счетами, что места в комнатах для нас просто не осталось, и пришлось поставить позаимствованные в других отделах металлические столы прямо в коридоре. Каким образом можно было в таких условиях поддерживать заинтересованность в сотрудниках? Долгое время мотивом служило то, что мы делали нечто совершенно новое и уникальное. И знали то, что больше никто не знал. Теперь этот стимул пропал. В конечном счете мы решили, что откроем негласное соревнование с другими отделами и станем лучшим отделением ACMC в стране. Наши отчеты всегда будут самыми точными, а работа – самой тщательной. Мы бросили вызов