Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - [22]

и Long Lines были окончательно испорчены. Они сваливали друг на друга ответственность за сбои в работе систем, обвиняли друг друга в некомпетентности и т. п. Никто не хотел расплачиваться за чужие ошибки. Большинство инженеров пришло к выводу, что вся эта реорганизация изначально была ошибкой, причем целый ряд наших клиентов, да и менеджеров компании активно укрепляли их в этой мысли. Этому ничуть не мешала полная некомпетентность последних в вопросах организации и технологии работы телефонных сетей. Боб решил поручить мне руководство группой, занимавшейся проектированием телефонных сетей. В нее входили инженеры, разрабатывавшие новые услуги компании и их инженерное обеспечение. Их чертежи передавались в эксплуатационную группу, а оттуда – инженерам региональных отделений. Эксплуатационная группа одновременно разъясняла суть новых продуктов клиентам. Вся эта документация была абсолютно необходима, потому что эксплуатационные услуги стали теперь предметом контрактов, заключавшихся между двумя самостоятельными компаниями, и на их основании взималась та самая плата за соединение, о которой уже говорилось выше. Я думаю, что Боб поручил мне руководство именно этой группой потому, что она работала наиболее слаженно и гладко. Здесь мне не грозила опасность наделать слишком много ошибок, но при случае я могла чему-нибудь научиться. Хотя Боб не считал меня пятым колесом в телеге, но для инженеров я была человеком посторонним. Он не мог позволить, чтобы их отношение ко мне отражалось на работе в Центре. Я приступила к работе точно так же, как и во всех предыдущих случаях. На встрече с новыми коллегами я засыпала их вопросами. Чем именно они занимаются? Зачем это нужно? Инженеры оказались открытыми и дружелюбными людьми. Все они были профессионалами, поэтому долго и терпеливо разъясняли суть своей работы, но, тем не менее, всячески демонстрировали, что ни в какой помощи не нуждаются. Они оказались гораздо лучшими учителями для меня, чем я для них – руководителем. В числе этих людей был Джим Псиода, мужчина примерно 55 лет, скромный и сдержанный. Он чувствовал, что не полностью загружен своей работой, но не знал, чем еще мог бы быть полезен. Во время нашей первой встречи он сообщил очень немногое. Кэрол Сван была одной из немногих женщин-инженеров в отделе, она казалась напряженной и не слишком удовлетворенной своей работой. При нашем первом разговоре она сообщила, что уже давно заслуживает продвижения по службе, но никак не получает его. Я знала, что она рассчитывала получить мою должность. Она работала очень много и добросовестно, но из-за замкнутого характера отношения с остальной частью коллектива у нее не складывались.

После первой серии встреч с сотрудниками стало совершенно ясно, что не имеет никакого смысла поучать их, как делать свою работу, или пытаться делать то, что делают они. Они куда больше знали о своей работе, чем я. Они и так сталкивались с бесчисленными проблемами и не нуждались в еще одном боссе, кружащем над ними и пытающемся «помочь». Мне хотелось выразить им то уважение, которого они, безусловно, заслуживали, а также узнать как можно больше об их работе. Но я собиралась заняться чем-то необходимым – таким, чем еще никто не занимался. Сначала я попыталась разобраться в тех чертежах, которые готовили мои сотрудники. В частности, я обратила внимание, что каждый POP на них был помечен уникальным числовым кодом, который отражал его технические особенности и точное расстояние до смежных POP.

Тарифы, или расценки, для каждого POP тоже отмечались на чертеже. Таким образом, каждый значок на них содержал много разнообразной информации. Я спросила у кого-то из инженеров, правильно ли я поняла содержание чертежей. Оказалось, что правильно. Тогда я спросила, интересовался ли кто-нибудь теми счетами, которые нам выставляют на основе этих чертежей.

«В общем-то, нет. Мы просматриваем их ежемесячно, по мере поступления, и все вроде бы в порядке. По сути, они выставляют их на основе наших же данных». Общая сумма этих счетов была довольно приличной – около двух миллионов долларов в месяц только по нашему региону. Я решила, что будет неплохо повторно проверить полученные счета. Сначала казалось, что действительно все в порядке и в них повторяется предоставленная нами же информация. Но глядя на неразбериху, царившую в нашем офисе, я думала, что и в Bell Atlantic, нашей локальной телефонной компании, точно такая же ситуация. В такой обстановке очень легко ошибиться, поэтому очень возможно, в счета закрались ошибки. Я и сама не знала, что именно ищу в этих счетах, но сам процесс их изучения был весьма полезен. Взяв счета, чертежи и расценки на услуги, я начала проверять и перепроверять. Ошибки действительно были, и их оказалось немало. Некоторые из них были на относительно небольшие суммы, но некоторые, повторяясь из раза в раз, обходились нам в немалые суммы. Сначала я была очень удивлена и решила перепроверить полученные результаты. Подойдя к Джиму, располагавшему свободным временем, я сказала: «Джим, ты мог бы помочь мне?» Он с радостью согласился, и я попросила проверить мои расчеты, объяснив, почему это может оказаться важным. Мне не хотелось, чтобы он подумал, будто я хочу просто занять его чем-нибудь. «Нам выставляют счета на нешуточные суммы. Если в них есть ошибки, то мы платим деньги зря». Джим сомневался в том, что в счетах можно найти ошибки, но принялся за работу с удовольствием. Он был рад, что я обратилась к нему за помощью, ведь теперь он ощущал свою необходимость. Как всегда, он выполнял работу тщательно и не спеша. Закончив, он зашел ко мне с широкой улыбкой на лице. Оказалось, что он нашел еще больше ошибок, чем я.