Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - [15]
Это случилось во время одной из таких командировок в Денвер, где я впервые встретилась с региональным менеджером Горного управления, одного из подразделений USGS. Он устал от несовершенства и постоянных сбоев их системы телефонной связи, но никто в региональном офисе Mountain Bell не пожелал прислушаться к его жалобам. По его словам, они пытались решить его проблемы с помощью уже существовавших технологий, которые в данном случае не помогали. USGS нуждалось в технологии, позволяющей одновременно обрабатывать огромное количество входящих звонков. И самое важное, на случай чрезвычайной ситуации им требовался способ быстро организовать видеоконференцию с большим числом участников, находящихся в удаленных друг от друга офисах. Сегодня это сделать нетрудно, но в 1980-х годах такой технологии не было. Разговор с местным отделом продаж показал, что они считают неоправданно высокими затраты на разработку соответствующей технологии специально для одного клиента, пусть и крупного. От отсутствия клиентов они не страдали, да и работать с ними было куда проще. Региональный менеджер Горного управления был лишь потенциальным покупателем и нуждался в том, чтобы кто-то из руководства «инвестировал» в него свое время, постарался понять суть его проблемы, а главное, приложил бы усилия к поиску удовлетворительного решения. Я не спорила с ним. Просто внимательно слушала и задавала много вопросов. После нескольких довольно продолжительных встреч я сказала, что, хотя по-прежнему не представляю, как можно решить эту проблему, но достаточно хорошо понимаю ее суть. Кроме того, я пообещала не оставлять попыток найти какое-либо решение. В этот момент мне представилась возможность перейти на работу в другое подразделение. Но как я могла оставить потребителя один на один с его проблемой? Поэтому я отказалась от перемещения. Многие мои сотрудники говорили, что я совершаю ошибку. Но коллеги, чье мнение было для меня по-настоящему ценно, высоко оценили то, что желание завершить работу оказалось для меня важнее, чем забота о карьере. В течение следующих месяцев я поговорила с несколькими менеджерами компании о проблеме Горного управления. Я чувствовала, что за этой проблемой стоит нечто большее, хотя и не могла объяснить что именно. Большинство моих собеседников старались побыстрее от меня избавиться, заявив, что я не понимаю, какие технические трудности за всем этим стоят, или что, может быть, я просто неправильно поняла ситуацию в Горном управлении. Я была молода и неопытна, совсем недолго работала в этой компании и к тому же была женщиной. Совершенно очевидно, что я просто не понимала, о чем говорю. Но я не теряла надежды найти кого-нибудь, кто отнесется к моим словам серьезно. В конце концов, мне повезло. Этот человек был линейным менеджером и держался очень по-товарищески. Внимательно меня выслушав, он предложил объехать нескольких клиентов, у которых возникли технические проблемы и по дороге подробнее обсудить ситуацию с Горным управлением. Мне показалось, что в тот день мы провели гораздо больше времени в машине, чем за общением с покупателями, но об этом лучше было умолчать. Мне очень хотелось, чтобы меня воспринимали как коллегу, профессионала в своем деле, поэтому я сочла, что он искренне хочет помочь. Когда в конце дня мы, наконец, вернулись в отель, он предложил выпить по рюмочке вина. Сидя в баре, я вдруг поняла, насколько глупа и наивна. Этот коллега вовсе не интересовался историей с Горным управлением, он просто хотел приударить за мной. Быстро извинившись, я поднялась в свой номер. В течение вечера он несколько раз звонил, и его голос с каждым разом звучал все более сердито. Придя на следующее утро в региональный офис Mountain Bell, я обнаружила, что сотрудники как-то странно на меня смотрят. Позже выяснилось, что отвергнутый накануне ухажер утром в офисе хвастался, какой замечательный секс был у нас ним прошлой ночью. Я была напугана и оскорблена, недоумевала, как же следовало поступить, чтобы выйти из этой неприятной ситуации. Казалось, все сотрудники ухмыляются за моей спиной. Но эта история лишь еще больше подогрела во мне желание решить проблему с Горным управлением. Потеряв надежду найти внимательного слушателя в офисе Mountain Bell, я решила поговорить о том же с коллегами из AT&T в Нью-Джерси и Вашингтоне. В конце концов, после бесчисленных неудачных переговоров я нашла человека, который, казалось, воспринял мои слова всерьез, заинтересовался проблемой и готов был потратить время на поиск решения. Он взглянул на меня, улыбнулся и спросил: «Вы представляете себе всю сложность этой затеи?» Его звали Фрэнком. Когда система была разработана и установлена, она оказалась крупнейшей из систем подобного рода, когда-либо продававшихся компанией Bell System. Она получила название Dimension 2000 и была снабжена системой срочной видеосвязи (Emergency Communications System – ECS). Каждый день, пока она разрабатывалась, я носила обеды конструкторам и программистам, стараясь поддержать их дух и выразить восхищение круглосуточной увлеченностью работой. В основе Dimension 2000 лежала совершенно новая научная разработка, только что вышедшая из лаборатории
