Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер - [10]

Например, мы с женой Лидой не циники. И хотя по долгу профессии мне приходится указывать людям на их проблемы, в моей «гражданской» жизни я стараюсь быть непредвзятым. Я делаю сознательные усилия, чтобы принять страхи людей. Лиде не приходится так тяжело трудиться, чтобы быть терпимой: она всегда добрый человек. Но мы становимся очень разными, когда попадаем на обед к своим соседям Терри и Джону. Это веселая парочка, но их черный юмор отражает довольно мрачные взгляды на жизнь. О чем бы они ни говорили – общих друзьях, политиках или собаке соседей, – все звучит цинично, сварливо и даже жестоко, как будто они проходят прослушивание для участия в сатирическом шоу. Как-то после особенно «ядовитого» совместного обеда мы с Лидой с удивлением обнаружили, что тоже отпускали саркастические замечания, а это в целом нам не свойственно. Размышляя над причинами такого необычного поведения, мы решили, что дело в людях, с которыми мы были рядом. Подобно тому как начинаешь говорить мягче с тихими людьми и быстрее с теми, кто тарахтит на высокой скорости, мы резко изменили манеру общения в соответствии с черным юмором Терри и Джона.

Иногда достаточно изменения одного фактора, чтобы превратить идеальную среду в бедствие. Оно меняет не нас. Оно меняет все вокруг, в том числе реакцию на нас. Много лет назад я встречался с партнерами одной консалтинговой компании. Раньше все шло хорошо, но в этот раз все как-то не задалось. Никаких компромиссов, никакой живой реакции – передо мной была группа умных людей, сидящих сложа руки. В конце концов я понял: в комнате слишком жарко. И как только температура в помещении стала нормальной, встреча вернулась в обычное русло. И теперь, как рок-звезда, которая требует в гримерную конфетки M&M’s, я всегда требую поддерживать прохладу в помещении, где работаю. Я знаю, какую злую шутку может сослужить одно изменение в окружающей среде. Например, известно, что Дэвид Леттерман[5] перед началом своего шоу опускал температуру в студии до 13 ℃. Начиная с 1980-х он экспериментировал с изменением температуры и обнаружил, что его шутки лучше всего воспринимают при бодрящих 13 ℃.

Самая разрушительная среда – та, которая заставляет нас идти на компромисс с тем, что мы считаем правильным. В высококонкурентной среде это происходит даже с самыми принципиальными людьми.

Я вспоминаю, как работал в европейской корпорации с одним из ее руководителей по имени Карл. У него был диктаторский стиль управления: неуступчивый, взыскательный и карательный. Он откровенно метил на должность CEO и нещадно эксплуатировал персонал, чтобы достичь своей цели. У него была мантра: «Выполняй свой план!» Он сердился на любого, кто не следовал этому требованию или заявлял, что оно невыполнимо. Тем же, кто сохранял преданность, он кричал: «Делай все, чего бы это ни стоило!» Неудивительно, что его команда выбрала путь наименьшего сопротивления. Некоторые стали балансировать на грани фола, а порой и за гранью этических норм. В той обстановке, которую создал Карл, они даже не замечали своего морального разложения, потому что такое поведение было единственным способом выживания.

В конце концов истина выплыла наружу. Скандал стоил компании десятков миллионов долларов, а для репутации ущерб был еще большим. Карл защищался: «Я никогда не просил своих людей делать что-то аморальное или незаконное». А ему и не надо было просить. Среда, созданная им, работала против него.

Окружающая среда меняет нас, когда мы сталкиваемся с людьми, к которым обычно доброжелательны. Мы можем превращать друзей в чужих, если относимся к ним как к чужим.

Несколько лет назад вместе с женщиной по имени Джеки я проводил «круговую оценку»[6] руководителя ее компании. Мы отвлеклись на обсуждение эмоциональной цены, которую она платит за свою работу. Мне показалось, что Джеки хочет освободиться от давящего на нее груза, и я слушал. Она работала штатным юристом в торговых организациях и специализировалась на вопросах занятости. Одна из ее обязанностей заключалась в составлении соглашения о расторжении договора с увольняющимися торговыми агентами, по собственному желанию или по настоянию руководства.

«Это была не самая любимая моя обязанность, – призналась она. – Мне приходилось иметь дело с людьми в самый трудный момент. У большинства из них не было непосредственных перспектив трудоустройства. А мне нужно было соблюдать интересы компании, а не этих людей».

Особенно Джеки хотелось поговорить об одном руководителе, которого уволили. Она училась с ним в одном колледже, а потом снова встретилась с ним, когда они оказались в одной компании. Они регулярно общались друг с другом. И вот Джеки пришлось обсуждать с ним условия его увольнения. Условия соответствовали контракту и были вполне щедрыми. На переговорах они должны были определить, какая часть доходов от сделок полагается ему, а какая – компании.

По причинам, которые Джеки не могла назвать, она заняла жесткую позицию. В течение нескольких недель двусторонней переписки и телефонных разговоров она использовала все свои навыки переговорщика и рычаги воздействия, чтобы обеспечить компании комиссионные сборы с продаж со счетов этого человека.