Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - [9]

Наши инвесторы, обладая полным спектром рычагов воздействия, в полной мере использовали нас в своих интересах. На практике это означало, что они полностью владели нашей компанией, позволяя ее руководству в течение длительного времени иногда, в зависимости от результата, получать прибыль. Не думаю, что моя доля собственности могла бы составить больше 3 %. Но для меня это не играло большой роли, поскольку речь шла совсем не о деньгах. Моя доля заключалась в видении будущего. Мне не могли нравиться людоедские условия сделок, предлагаемых инвесторами, но, с другой стороны, я был счастлив, что способен сохранить жизнь своей идее, и радовался еще одному шансу на построение бизнеса.

Мы были готовы запустить проект Quantum, начиная с относительно небольшого стартового капитала в миллион долларов, потому что могли использовать былые партнерские связи и минимизировать расходы на маркетинг. Каждая компания – производитель ПК требовала индивидуального пошагового подхода, и мы начинали с малого. Для начала мы заключили договор с Commodore о создании игровых программ, ориентированных на сервис, который получил название Q-Link. Он был предназначен для огромной аудитории пользователей компьютеров Commodore 64, и это помогло нам стать партнерами RadioShack, заинтересованной в PC–Link, который применял их графический интерфейс. Несколько позже мы склонили к сотрудничеству и IBM для создания образовательного сервиса Promenade. Безусловно, каждая компания обладала собственным уникальным брендом и требовала своего отдельного подхода, а запуск и поддержка их онлайновых сервисов находились в наших руках.

На этот раз наши труды не пропали даром. Уровень расходов был невысок, на второй год существования бизнеса появилась прибыль, и рост, пусть и скромный, оставался стабильным. Мы полагали, что лучший способ для дальнейшего развития – это заключение крупной партнерской сделки. Так наше внимание обратилось в сторону Apple.

Короли Купертино

В 1987 году, сняв квартиру в Сан-Франциско, я появился в штаб-квартире компании Apple. Затем в течение полугода я, что называется, «хватал за пуговицу» каждого встречного, пытаясь заинтересовать его перспективами зарождавшегося онлайн-рынка. При этом я просчитывал каждый свой шаг, исходя из того, с кем имел дело, и надеясь найти идеальную предпосылку для партнерства. В конечном итоге я определил тех, кто имел внутри Apple и власть, и влияние. Это были люди, входившие в отдел клиентского обслуживания, и именно они заинтересовали меня больше всех остальных.

Моя аргументация при общении с ними была достаточно проста. Я объяснил им, что осуществлять прямую связь с клиентами Apple для предоставления услуг и поддержки значительно проще и дешевле, чем делать то же самое через кол-центры, обрабатывающие телефонные звонки. «О, кстати, – добавил я, – в дополнение к преимуществу по обслуживанию клиентов вы сможете предоставлять целый ряд других услуг. Это сделает Apple еще привлекательней и выгодно отличит вас от конкурентов». Похоже, что мы нашли взаимопонимание. Менеджеры отдела увидели в моем предложении возможность укрепления позиций компании. Во-первых, оно было направлено на улучшение качества поддержки клиентов. Во-вторых, предложение расширяло возможности самого отдела: в случае успешного продвижения онлайнового сервиса они могли бы стать настоящим центром прибыли. Подобный шаг, без всяких сомнений, превратился бы для них в трамплин для карьерного роста. Таким образом, мы были одинаково мотивированы на создание партнерских отношений.

Подозреваю, что, если бы в то время компанией руководил Стив Джобс, дело могло бы и не пойти. Он никогда бы не допустил предоставление лицензированного бренда «на сторону» и не позволил бы это сделать нижестоящим руководителям. Но двумя годами ранее он проиграл борьбу за власть с советом директоров и покинул Apple, поэтому наша сделка состоялась. Через шесть месяцев после моего приезда в Сан-Франциско наконец-то был подписан договор на создание сервиса, получившего название AppleLink Personal Edition. Когда я вернулся в Вашингтон, меня встречали как героя-завоевателя. Начало партнерства с Apple и получение лицензии на использование их бренда означало для нас событие, равное государственному перевороту. Причастность к этой компании дала нам возможность заработать около $5 млн. Таких перспектив у нас еще никогда не было. Мы открыли офис в Купертино, который располагался неподалеку от головного офиса Apple, что делало наше сотрудничество более удобным, и увеличили рабочий штат, поскольку масштабность проекта уже не позволяла нам справиться прежними силами.

После того как был готов прототип программного обеспечения, у меня появилась возможность встретиться с Аланом Кейем и попросить у него совета. Алан относился к числу пионеров вычислительной техники раннего поколения и в 1970-х годах входил в команду PARC (Palo Alto Research Center) – исследовательского Центра Xerox. В этом центре он руководил разработкой программного языка Smalltalk, который предназначался для связи компьютеров между собой и позже был использован в ранних версиях Apple’s Macintosh. Мое знакомство с Аланом произошло в то время, когда он работал в Apple и проживал в Лос-Анджелесе. Я отправился на встречу с ним с просьбой посмотреть нашу разработку и дать рекомендации по переводу софта на более понятный уровень, поскольку, работая на Apple, он специализировался именно в этой области. Нужно сказать, что для меня было большой честью сидеть за одним столом с такой легендой. Дни, проведенные с Аланом, казались мне настоящим праздником, которые, к сожалению, за время работы с Apple случались нечасто. Наш «медовый месяц» оказался недолгим.