Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - [7]
В этой ситуации стало ясно, что Warner Music и пальцем не пошевелит ради реализации этой идеи, но, с другой стороны, корпорация не хотела ссориться с Home Music Store и искала совместные пути к мирному решению вопроса. Она посоветовала Уильяму и Марку использовать свои технологии не в музыкальной сфере, а для распространения видеоигр. «Поговорите с Atari, – предложил им исполнительный директор. – Они же являются подразделением нашей головной Warner Communications». Скорый на принятие бизнес-решений фон Майстер сосредоточился на создании игрового онлайнового сервиса GameLine. Идея состояла в производстве игровых картриджей – чем занималась и Atari, – но с возможностью подключения к телефонной линии, через которую можно было скачивать различные игры и играть в них за ежемесячную абонентскую плату (примитивный аналог нынешнего мультимедийного потока Netflix, только в приложении к играм).
К началу 1983 года Марк и Уильям были полностью готовы влиться в игровую индустрию. Они объявили об этом на ежегодном шоу электроники в Лас-Вегасе, разместив логотип GameLine на большом воздушном шаре: он украшал крышу отеля Tropicana, где проходила экспозиция выставки. Через девять месяцев после выхода продукта на потребительский рынок я присоединился к этой компании.
Благое начинание закончилось абсолютной катастрофой.
Видеоигры, разработанные Atari, весьма недолго занимали потребителя. После нескольких лет уверенного роста спрос на эти игры резко пошел на убыль, ритейлеры отменили свои заказы на продукцию GameLine, и онлайновые картриджи превратились в груды невостребованного хлама. Дошло до того, что в один из выходных дней мы сваливали десятки тысяч непроданных картриджей GameLine в мусорные баки прямо около нашего офиса. Доходы компании оказались на 95 % ниже прогнозируемых, поэтому совет директоров CVC провел сокращение штатов. Большинство сотрудников потеряли свои места. В отделе маркетинга из семи человек остался я один, да и то, подозреваю, только по причине своей молодости и минимальной зарплаты, за которую я работал. Мои родители беспокоились, поскольку я сменил три компании в течение трех лет и сейчас, как им казалось, я готовился к поиску четвертой.
Так я впервые узнал, что рыночный спрос может быть ограничен временными рамками и управление им требует определенных затрат. Кроме того, я получил первый ценный опыт финансового провала. Безвременная кончина GameLine стала для меня мучительным и шокирующим происшествием, однако я не впал в уныние. Былые надежды на процветание GameLine потерпели полное фиаско, но мое убеждение в перспективности цифровых технологий никуда не пропало. Я был уверен, возможно, не без доли наивности, что мы обязательно что-то придумаем.
Во избежание полного банкротства мы искали себе партнеров. В условиях сокращения штатов я случайно оказался в числе старшего руководства и полностью погрузился в работу по заключению договоров, которые могли бы удержать компанию на плаву. После десятка неудачных переговоров мы наконец подписали сделку с компанией телекоммуникационной связи BellSouth, которую «попросили» из AT&T Corporation за нарушение антимонопольного законодательства. BellSouth выделила CVC определенную сумму, позволяющую продержаться хотя бы еще один год, но становилось все очевиднее, что наша стратегия ведет в тупик.
Ко времени выхода на рынок применяемая нами технология уже устарела: она, в сущности, позволяла только загрузить игру. Другими словами, мы отправляли программный продукт потребителю, однако сам потребитель не мог отправить данные ни нам, ни кому-либо другому. Люди начали приобретать модемы с двухсторонней связью, и то, что мы считали главным преимуществом CVC, заключающимся в низкой стоимости ее оборудования, превратилось в серьезный просчет. Мы предложили собственную систему, но оказалось, что мало кто захотел ею воспользоваться.
Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.
Параллельно с этим мы решили пересмотреть свои стратегии маркетинга и дистрибутирования. Вместо того чтобы продавать услугу непосредственно потребителю, что требовало дополнительных затрат и несло элемент риска, мы пришли к выводу, что проще заключать договоры с производителями ПК. По нашему мнению, эти компании могли бы создавать собственные торговые бренды онлайновых сервисов и запускать их на рынок. В нашу задачу входила бы разработка софта «под ключ» с дальнейшим получением доли от прибыли.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.