Тренинг развития управленческих навыков - [26]

4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

Рекомендации. Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».

5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго. Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации. Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем — возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится. Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.

Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности — например, руководство временным проектом. Опять-таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Это тоже весьма распространенная проблема в компаниях. Отчасти пересекается с пунктом 2. Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации. Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Большинство наших рекомендаций, наверное, не будут для вас в новинку. Тем не менее опыт и практика показывают, что они действительно помогают бороться с демотивацией.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

· высокая текучесть кадров;

· высокий уровень конфликтов в коллективах;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· некачественное выполнение обязанностей;

· проблемы при создании согласованной команды;

· низкий профессиональный уровень персонала;

· безынициативность сотрудников;

· неудовлетворенность персонала и др.

Теперь поговорим о факторах мотивации. По аналогии озвучим самые доступные и распространенные способы мотивации сотрудников.

1. Делегирование полномочий.

Есть хорошее выражение: «Нет денег — дайте сотруднику больше свободы». С учетом специфики должности, особенностей и профессионализма подчиненного делегируйте ему какие-нибудь из ваших задач. Он поймет, что вы доверяете ему, к тому же те обязанности, которые вам казались рутинными, работнику, напротив, могут показаться интересными.

2. Признание.

Сотрудник блестяще выполнил задачу, справился со сложным заданием или просто добросовестно выполнил мелкое поручение — похвалите его. Если задача была действительно сложной — публично выразите ему свою признательность.

3. Свободное время.

У нас периодически возникает потребность отпроситься: к врачу, по семейным делам, и зачастую при этом мы чувствуем себя неудобно. Почему бы не поощрить сотрудника? Если вы видите, что он справляется со своей работой, выделите на неделе час свободного времени на его нужды: он может приходить чуть позже, израсходовав этот час на личные дела и не чувствуя себя виноватым.

4. Прозрачность информации.

Бывает, что руководитель намеренно создает нехватку информации в отделе: он думает, что обладание информацией — синоним власти. Но в таких случаях сотрудники начинают шептаться, создавать свои коалиции и попросту перестают доверять руководителю. Возьмите за правило делиться с сотрудниками последними новостями в компании, благодаря этому они будут чувствовать свою сопричастность к ней.

5. Обратная связь.

Мы с вами уже говорили об этом, возьмите это себе за правило.

6. Вовлечение в принятие решений.

Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их самих. Таким образом вы покажете своим подчиненным, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете получение самой достоверной информации в процессе принятия решений.