The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [84]

Но, несмотря на развлекательные мероприятия по воспитанию командного духа, работа в офисах фирмы легче не становилась. Только один из пяти младших сотрудников становился старшим, и лишь половина старших достигала должности директора. В McKinsey господствовала свирепая меритократия, действовавшая с поразительной эффективностью. Но оставалась ли система такой, как прежде? При Роне Дэниеле управляющий директор получал примерно в 8–10 раз больше младшего сотрудника. Разумные директора McKinsey спрашивали себя, не слишком ли много они получают. Действительно ли Фред Глюк стоит в 35 раз больше, чем младший сотрудник? А типичный директор стоит ли в 20–25 раз больше, чем младший сотрудник? Разочарованные бывшие сотрудники McKinsey связывали господство алчности с периодом, когда Глюка на посту управляющего директора сменил Раджат Гупта. Но другие утверждают, что эпидемия началась раньше. «Фреду надо было доказать, что он настоящий игрок, – сказал один из воспитанников фирмы. – И доказывая это, он посеял в фирме семена жадности».

Страховочная сетка

Хотя большинство консультантов McKinsey не хотят признаваться, но прославленная культура риска в фирме на самом деле щедро вознаграждает тех, кто не слишком-то и рискует, а то и вовсе избегает риска. Хочешь поехать открывать новое отделение в новой стране? Если не окажешься полным неудачником, всегда сможешь вернуться домой. Хочешь убить полгода на обхаживание-раскручивание крупного клиента? Пожалуйста. А если ничего из этих стараний не выйдет, можешь вернуться к обслуживанию старого клиента. Работа в фирме, которая безжалостно избавляется от слабых работников, сама по себе рискованна, но если ты обзавелся кое-какими знаниями, навыками и контактами, гораздо безопаснее оставаться на месте, чем идти своим путем.

Один из младших сотрудников рассказал обо всем этом в корпоративном журнале фирмы на примере поездки в Гонконг. Он понимал, что в решении отправиться в Гонконг не было почти никакого риска. «Повсюду есть страховочные сетки», – рассказывал он.[354] В McKinsey считали культуру фирмы предпринимательской. Но предпринимательская культура предполагает, что всякую неудачу смягчает подушка, на которую падают неудачники. И все же фирма в очень специфической манере предлагает завидный спектр возможностей изменить карьеру.

Штефан Матцингер, которого Херб Хенцлер в середине 1980-х отправил в Бразилию, сказал, что возможность чувствовать себя предпринимателем и при этом получать стабильное жалованье – одна из лучших, какие дает работа в McKinsey. «Сотрудника ценят за разумное использование ресурсов фирмы, – объяснил Матцингер. – McKinsey – не организация, которая строго руководствуется бюджетом. Единственный вопрос, на который надо быть готовым ответить, таков: “Что надо делать для создания практики?”».[355]

Ключ к ответу? Надо иметь способность притаскивать с собой всю сеть McKinsey. Могущество McKinsey сегодня заключается в численности людей, которых можно задействовать в отношениях с любым конкретным клиентом. Если хочется, можно отправиться в Бразилию, но, чтобы бразильское отделение успешно заработало, любителю экзотики необходимо иметь возможность быстро связаться с рассеянными по всему миру партнерами. Вот почему фирме так трудно нанимать сотрудников, чья карьера находится в срединной фазе развития. Дело упирается в обучение. Если вы новичок, работающий на уровне старшего сотрудника или директора, то не сможете включить нужных людей в отношения с клиентами. Один из самых известных примеров того, как фирма наняла специалиста высокого уровня, – когда в 2001 году из фирмы Booz & Company сманили прославленного консультанта по вопросам СМИ и развлечений Майкла Вулфа. Вулф принес с собой контракты с клиентами, но не смог выстроить работающую сеть внутренних контактов в McKinsey. Ему следовало ознакомиться с оборотом людей в фирме и понять, что самые успешные консультанты McKinsey – те, кто лучше всех строит сети. Вулф был волком-одиночкой. Проработав в McKinsey всего три года, он ушел.

Антигерои

В начале 1990-х самым главным и самым громким словом в корпоративном мире было слово «реинжиниринг», «реорганизация». Этот термин означал раздробление компаний на составляющие элементы и последующую сборку более эффективной машины. Книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Reengineering the Corporation» («Реорганизация корпораций»), разошедшаяся тиражом почти два миллиона экземпляров, стала одной из наиболее популярных книг по бизнесу со времени публикации «В поисках совершенства». Ни Чампи, ни Хаммер не были людьми McKinsey, но это не помешало фирме заняться тем, что она время от времени делает: использовать чужие идеи для собственной пользы. Но чтобы выяснить, как поступить на этот раз, потребовалось время.

В начале 1990-х реинжиниринг на короткое время вызвал у McKinsey головную боль, особенно в Европе. Компания Cap Gemini недавно получила заряд энергии, скупив несколько фирм, занимавшихся «управлением изменениями», и проводила по всему континенту процесс, являвшийся, в сущности, трансформацией организаций. Некоторые партнеры, особенно в Скандинавии и Нидерландах, выдвинули собственные варианты реинжиниринга и хотели получить бренд фирмы. Глюк отклонил просьбы, объяснив: фирма не станет давать бренд чему-либо, но будет отстаивать старинный вариант, построенный на основе долгосрочных отношений и «трансформирующей» работы. Инстинкт не подвел Глюка: реинжиниринг исчез, а старинные клиенты сохранили отношения с McKinsey.