The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [82]
Время от времени консультанты McKinsey задавались вопросом, не слишком ли далеко они заходят, требуя столь высокого вознаграждения. Да и некоторые клиенты говорили то же. В письме коллегам в 1990 году консультант нью-йоркского отделения Том Стейнер поведал о беседе с одним из руководителей Chase Manhattan Майком Юрковицем. «[Юрковиц] встал, закрыл дверь и сказал, что на конференциях банковских руководителей его уровня и на других сборищах предметом обсуждения становятся ставки гонораров McKinsey, – писал Стейнер. – Затем Юрковиц добавил: “Все мы думаем, что меньше, чем за миллион долларов, вы ничего делать не станете. У вас проблема”».
Несмотря на это, еще в конце 1980-х соглашения McKinsey с клиентами о гонорарах оставались поразительно неформальными. Фирма не снисходила до объяснений клиентам вроде Federated Department Stores, почему определяет сумму вознаграждения в размере 200 тыс. долл. (плюс расходы консультантов). Ставки McKinsey надо или принимать, или отказываться от ее услуг. В интервью журналу Fortune управляющий амстердамским отделением фирмы Микки Хюйбрегтсен заявил, что высокие цены отвечают интересам и самой McKinsey, и клиентов компании: «Такое вознаграждение защищает нас от несерьезного отношения клиентов, а клиентов – от неправильных заказов. Высокие гонорары гарантируют также качество нашей работы. Если вы берете столь высокую плату, ваша работа непременно окажется качественной».[346]
Хотя McKinsey внушала клиентам, что ее высокие гонорарные ставки священны, в самой фирме при ежегодных оценках значение доходов, принесенных отдельными партнерами, падало. В 1990 году эта нивелировка стала общепринятой: воздействие на клиентов, руководство людьми и наращивание знаний оказались факторами более важными, чем доходы, полученные от клиентов. Важную роль в этом сдвиге играл Хюйбрегтсен. «Микки первым сформулировал мысль, что в фирме есть те, чьи финансовые показатели низки, и те, у кого они высоки, – вспоминал Фред Глюк. – Но финансовые показатели работы большинства сотрудников были средними, лежали где-то между полюсами. И мы собирались забыть об этом, потому что никто не мог определить, кто именно заработал тот или иной доллар».[347]
Гнилые яблоки и возврат к высокомерию
К середине срока пребывания Фреда Глюка в должности управляющего директора McKinsey бренд фирмы обрел такое могущество, что конкурентам оставалось бороться только за второе место в отрасли. Фирма неизбежно начала проявлять чувство превосходства способами, в которые и поверить было трудно. В изданном в 1989 году справочнике для сотрудников новой клиентской службы подчеркивалась необходимость предоставлять «понятные» рекомендации. Другими словами, «будьте проще, ребята. Не все учились в Гарвардской школе бизнеса».
В равной мере McKinsey уверилась в превосходстве над конкурентами. Один бывший партнер фирмы вспоминает, как Джим Баллоун, некогда возглавлявший отделение McKinsey в Атланте, изложил аргументы в беседе с генеральным директором компании, лишь недавно ставшей клиентом McKinsey. «Допустим, клиент спрашивает у нас, который час, – сказал Баллоун. – Если вы зададите тот же вопрос Booz Allen, они ответят: “А вы какой хотите?” Если вы зададите тот же вопрос фирме A. D. Little, которая работает чуть более технично, они ответят: “Сейчас 9 часов 45 минут 20 секунд по Гринвичу”. Но если вы обратитесь с этим вопросом к McKinsey, мы скажем: “А почему вы этим интересуетесь? Почему в данный момент полезно знать, который час?”»
Клиенты определенно покупались на такой имидж. Когда Том Стейнер и ряд других сотрудников фирмы сначала ушли в A. T. Kearney, а потом основали собственную фирму Mitchell Madison Group, они обнаружили: от упоминания McKinsey в резюме не много толку, если конкурировать приходится с самой McKinsey. «Оказалось, что получать работу намного легче, если не конкурировать непосредственно с McKinsey», – писал Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте».[348] У человека могла быть выучка McKinsey, но если он не сумел привлечь к решению проблемы всю мощь машины McKinsey, клиенты не проявят особого интереса к предложенным им услугам. Это маленький грязный секрет McKinsey. Спросите любого постороннего агента по найму рабочей силы, и он скажет вам: большинство партнеров McKinsey не могут эффективно работать вне фирмы. Том Стейнер стал заметным исключением из правила: в конце концов, ему удалось создать собственную успешную организацию.
