The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [61]

В декабре 1981 года Питерс ушел из McKinsey. Произошло это за восемь месяцев до того, как книга появилась на полках книжных магазинов. Действительно, и он, и Уотермен поняли, что более не встраиваются в модель McKinsey. Собственно говоря, в тот момент это было ясно всем. «Том становился все более независимым от фирмы и дошел до того, что стал на работу являться в шортах и панамках с пропеллерами, – вспоминал Уотермен. – Это было похоже на поведение ребенка, который говорил: “Так и буду ходить в этих тряпках до тех пор, пока вы меня не одернете”. В конце концов, я сказал, что если он и дальше будет вести себя подобным образом, то нас обоих уволят».[262] Уотермен помог Питерсу получить пособие при увольнении. Это пособие включало месячный аванс за завершение работы над книгой в размере 10 тыс. долл. (эту сумму Питерс должен был вернуть фирме) и 50 %-ную долю гонорара, выплачиваемого McKinsey. Очень хорошие условия сделки.

Никто не представлял себе, какой популярностью будет пользоваться книга «В поисках совершенства». Ее публикация – совсем другое дело, чем контракт с Джеком Уэлчем на книги «Straight from the Gut» («Самая суть»[263]) и заказ на издание миллионным тиражом. За пределами McKinsey Питерса и Уотермена никто не знал. Первый тираж их книги был всего 5000 экземпляров. Через три года после первого издания продали 5 000 000 экземпляров – «В поисках…» оказалась первой книгой по менеджменту, когда-либо возглавлявшей список бестселлеров. Вторая – «Passion for Excellence» («Страсть к совершенству») Питерса.

Любопытная подробность: помимо вознаграждения, выплаченного McKinsey (фирма урезала гонорар, когда авторы заканчивали работу над книгой, и сделала это потому, что клиент Уотермена перестал приносить доходы), Уотермен за книгу ничего не получил. Когда книгу начали раскупать, как горячие пирожки в холодный день, Уотермен поднял вопрос, как Питерс и McKinsey должны поделить авторские отчисления от продаж. Фирма попыталась умиротворить его, повысив жалованье (в один год Уотермен получил денег больше, чем Рон Дэниел), но особое отношение к Уотермену вызвало недовольство партнеров. Когда в 1984 году издательство Bantam Books предложило Уотермену договор стоимостью в несколько миллионов долларов за написание еще двух книг, Дэниел приказал Уотермену не подписывать договоры до тех пор, пока McKinsey не выяснит, как будут распределяться доходы от продажи книг. После встречи с Джимом Беннеттом Дэниел и Уотермен не смогли прийти к договоренности, и Дэниел сказал Уотермену: «Если подпишешь эти контракты, тебе придется уйти из фирмы». На что Уотермен ответил: «Знаю, но собираюсь идти до конца и в любом случае подписать контракты. Вот так я и ушел из фирмы».[264]

Лекции Питерса и Уотермена стали настолько популярными, что оба редко бывали дома. Уотермен рассказывал, что в первый год после выхода книги спал в собственной постели всего лишь 14 ночей. Оба соавтора сделали блистательную карьеру как лекторы и писатели, причем Питерс стал первым в мире самым успешным гуру менеджмента.

Возникает вопрос, чьи усилия (Глюка, занимавшегося стратегией, или Питерса и Уотермена, разрабатывавших организационные вопросы) оказали более сильное влияние на McKinsey и ее вновь обретенную любовь к знанию. Читатели могут принять решение сами. В McKinsey определенно больше ценили работу Глюка. Свидетельством стало последовавшее позже избрание Глюка управляющим директором. Вероятно, труды Глюка принесли фирме больше доходов, чем книга Питерса и Уотермена. С другой стороны, книга Питерса и Уотермена возвестила о начале эпохи корпоративной культуры, которая принесла фирме огромные преимущества. «Что бы там ни писали в рекламных объявлениях о реальной стоимости схем 7-S, в 1980-е эти схемы определенно были бесценным генератором доходов, – говорил один бывший сотрудник фирмы. – То, что “серьезные” консультанты считали эти концепции слишком слабыми и зыбкими для оправдания высоких ставок, не мешало консультантам извлекать выгоды из почти магической способности этих концепций генерировать работу».

Хотя продажи книги Питерса и Уотермена держались на высоком уровне и не сокращались, многие из «совершенных» компаний не удержались на прежнем уровне. BusinessWeek, послуживший стартовой площадкой для заоблачного взлета книги, двумя годами позже мимоходом пальнул по книге: автор статьи с заголовком «Ой!», вынесенным на обложку (внутренний заголовок – «Так кто же теперь совершенен?»), предполагал, что две трети компаний, названных Питерсом и Уотерменом совершенными, более таковыми не являются. Многие, от Atari до IBM, теперь испытывали трудности. Публикация говорит кое-что о статусе McKinsey в то время. И это было первой статьей, заголовок которой новый редактор Стив Шепард вынес на обложку журнала. McKinsey официально признали достойной целью нападок.

Отношения с McKinsey до сих пор вызывают у Питерса раздражение. «Сотрудники McKinsey отличались безмерной верой в себя, – рассказывал Питерс. – Если бы понятие “интеллектуальное высокомерие” еще не было изобретено, его следовало бы изобрести для сотрудников фирмы. Но позвольте сказать вот что: мне 60 лет, и мне повезло – мне улыбнулся Господь, но я до смерти боюсь людей из McKinsey».