The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [43]

Проблема в том, что фирма более не могла находить клиентов на огромных важнейших рынках вроде Лондона. McKinsey стала жертвой как экономических бед, так и собственного успеха. «Где-то примерно в 1973 году телефон замолчал»,[191] – рассказывал управляющий лондонским представительством фирмы Хью Паркер.

Кристофер Маккенна указывает: процессы, происходившие в Англии, протекали параллельно аналогичным в США. Работа по децентрализации выполнена, и чтобы смягчить последствия экономического спада, надо было работать на правительство. Но тут возникли препятствия. Руководители частных компаний время от времени пытались публично возложить ответственность за проблемы своих компаний на консультантов, но такое случалось нечасто, поскольку могло вызвать сомнения в компетентности самих руководителей. У политиков таких ограничений нет. Сообразительные члены британского кабинета министров любили сваливать вину на консультантов, особенно когда приходилось увольнять государственных служащих.

Более того, фирме следовало быть готовой к тому, что некоторым высокопоставленным клиентам не так уж нравилась работа, выполненная для них McKinsey. Генеральный директор Volkswagen Курт Лотц попросил консультантов оказать его компании помощь в организации и маркетинге. В числе прочего Лотцу нужно было помочь разработать автомобиль, который стал бы преемником знаменитого «жука». Но когда на смену Лотцу в 1971 году пришел Эрнст Ляйдинг, он отказался от консультантов McKinsey и пренебрег всей работой, которую те к тому моменту проделали для Volkswagen.[192] Другие немецкие промышленные компании также не стали поклонниками многопрофильной структуры и возвращались к прежним организационным формам: модель универсальной, пригодной для всех компаний децентрализации оказалась проблематичной в силу ряда местных факторов. В их числе роль банков и консолидированных акционеров в делах корпораций, а также существовавшая в Германии двойная система советов корпораций, когда один совет представлял акционеров, а другой – управляющих[193].[194] Сияние 1950–1960-х годов померкло. Когда Паркер в 1973 году ушел с поста управляющего лондонским отделением McKinsey, желающих занять его место не было. Лишь через два года эту должность занял Ян ван ден Берг.

К 1972 году стало ясно: попытки Уолтона снова запустить двигатель McKinsey жалким образом провалились. В 1972 финансовом году доходы сократились – впервые за десятилетие. Объем работы и уровень прибыльности снижались. Более того, все труднее становилось собирать консультантов, действовавших вдали от фирмы, и настраивать их на общие цели. Если эра Бауэра отмечена мощью централизованного руководства фирмы, то эра Уолтона характеризовалась его слабостью. В середине 1960-х управляющих отделениями в Амстердаме, Дюссельдорфе, Лондоне и Париже стали называть «баронами». Эта могущественная группа обретала все большее влияние, проявлявшееся в политике приема новых сотрудников, в распределении штатных должностей и в склонности к блоковому голосованию. Период директорства Уолтона описывали формулой «слабый король, сильный барон».[195]

Удивительно, однако, что фирма все еще могла набраться духу и отказываться от работы, если ее характер и содержание явно не соответствовали заповеди Бауэра, предписывавшей оказывать на клиентов воздействие. Одним из таких клиентов было Управление скоростного железнодорожного сообщения, национальная монополия, созданная в 1917 году правительством США. Действовало это управление в значительной степени так же, как ныне – компания UPS, только на железнодорожном транспорте. Одной из компаний-предшественниц было подразделение скоростного железнодорожного движения Wells Fargo. Когда консультанты McKinsey посетили некоторые объекты управления в Нью-Йорке, чтобы понять, за хранение чего этой монополии платят уже несколько десятилетий, они обнаружили там 30 столов с раздвижными столешницами и пару почтовых фургонов. Род Карнеги, директор, руководивший проектом, немедленно уволился. «Помню, почему именно, – вспоминал бывший консультант Логан Чик. – Он сказал: “Не верю в способность этого клиента работать”»[196] (Карнеги заявил, что обнаружение древностей на складе было не причиной отказа от задания, но определенно показателем вероятной неспособности менеджмента «реагировать на реалии современного мира»).[197]

После ланча

Итак, в начале 1970-х McKinsey теряла скорость, тогда как созданная Брюсом Гендерсоном Boston Consulting Group наращивала обороты. В дополнение к матрице из четырех полей Гендерсон недавно пополнил свой арсенал вторым изобретением – кривой роста общей эффективности. Цель этой концепции – помочь клиентам понять систематичность снижения затрат по мере увеличения опыта и доли рынка. Кривая предполагала, что при каждом удвоении опыта и доли рынка общие расходы снижаются на 20–30 % вследствие роста масштабов производства и благодаря инновациям. Это не было чем-то уникальным, как ракетостроение (Генри Форд давно уже доказал, что рост объемов производства приводит к сокращению расходов), но целое поколение американских менеджеров вцепились в сделанное Boston Consulting Group открытие.