The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [3]

Так каков же чистый результат деятельности консультантов McKinsey в мире? Что приобретено и утрачено благодаря тому, что сравнительно небольшая группа одинаково мыслящих людей укрепила господство доктрины американского капитализма и распространила ее? Этот вопрос лучше всего рассматривать с нескольких разных точек зрения.

Клиенты McKinsey, особенно те, кто занимает руководящие должности и заседает в советах директоров, получили кафедру, с которой им дают предельно разумные, пусть и дорогостоящие рекомендации, обрели маяк, светящий во тьме управленческой неопределенности. McKinsey предлагает данные своего рода промышленного шпионажа, излагая их языком «передовых методов». Хочешь знать, к чему приведет конкуренция? Нанимай людей из McKinsey. При этом McKinsey работает и со всеми остальными. У обращения к McKinsey есть оборотная сторона: ваши конкуренты будут знать о вас все. Но большинство клиентов считают такой обмен выгодным.

Когда компания IBM в 1950-х годах захотела начать экспансию в Европу, к кому она обратилась за поддержкой? К McKinsey. Так же поступили десятки других компаний, от Heinz до Hoover. А что произошло потом, когда Европа вновь обрела уверенность в собственных силах? К услугам европейцев оказалась McKinsey: компании вроде Volkswagen и Dunlop Rubber узнали, что с помощью консультантов McKinsey наверняка могут воспрянуть и избежать почти неминуемого краха. Армия напряженно работавших, молодых, стремящихся быть лучшими (один репортер назвал их «штурмовой командой королей философии бизнеса»[5]) сотрудников McKinsey значительно больше трудилась и интересах клиента в расчете на затраченный доллар, чем это принято где-либо еще в корпоративной среде.

Люди из McKinsey обладают поразительной способностью оказываться в нужном месте в нужное время. И это происходит так часто, что поневоле задумываешься: а не могут ли в McKinsey действительно предвидеть будущее? Но истина еще интереснее. Люди из McKinsey создали одну из самых гибких бизнес-моделей в истории западного капитализма: они продают то, что покупают клиенты, и там, где клиенты покупают то, что продает им McKinsey.

Имя McKinsey воздействует так сильно, что всего-навсего привлечь ее специалистов – значит добиться желаемого эффекта. Так случилось в 2009 году, когда гигант полиграфического бизнеса Condé Nast пригласил специалистов McKinsey, чтобы продемонстрировать серьезность своих намерений сократить расходы на 30 %. Рядовые участники рынка поняли суть сообщения, имевшего как практический, так и символический смысл.

Разумеется, нетрудно найти и критические оценки вклада McKinsey в благополучие клиентов. Во-первых, как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий. Предполагается, что этот контур должен смягчать озабоченность руководства компаний-клиентов, но на самом деле он предназначен для иного: сначала предлагается то, что один автор назвал «иллюзией верного пути в будущее»,[6] а потом эта иллюзия затемняется. У руководителей компаний-клиентов порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать. Это приводит к ситуациям вроде той, что возникла в начале 1990-х годов в компании AT&T, выплатившей McKinsey 96 млн долл. за пять лет непрерывного консультирования.

Подобные ситуации чреваты враждебностью клиентов к бизнесу консультантов: в долгосрочной перспективе клиент зависим от консультанта и не освобождается от него. Другими словами, как только консультанты проникают в компании, чтобы выполнить одно задание, им обычно удается захватить территорию целиком, превратившись в так называемых гостей к обеду (такие никогда не уходят). Это нимало не смущает McKinsey. В фирме это называется «трансформирующимися отношениями»: сотрудники утверждают, что настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений. Но многие клиенты McKinsey долгие годы платили безумные деньги за долгосрочные соглашения о консультативных услугах, не получив от них особого проку.

Намного легче ответить на вопрос, что выигрывает консультант McKinsey. Он получает деньги, власть и престиж, а также право на интеллектуальное превосходство в корпоративной сфере. Консультант – не банкир, не бухгалтер, не аудитор и не юрист. Консультант – мыслитель. У него есть возможность нашептывать рекомендации на ухо власть имущим, оказывать влияние – и при этом не нести ни малейшей ответственности. Консультанты из McKinsey были самыми любимыми внешними советниками генерального директора Enron Джеффа Скиллинга в период подъема и падения этой газовой компании из Хьюстона. За свои действия Скиллинг угодил в тюрьму. А McKinsey вышла из скандала, в общем, незапятнанной.

Возможно, самое лучшее в работе на McKinsey – то, что это билет в любую точку мира. Фирма – лучшая высшая школа в мире бизнеса, трамплин в карьере, и упоминание о работе в McKinsey – ценнейшее украшение любого резюме. Независимо от того, сколько длилось сотрудничество, оно может служить завидным козырем, позволяющим претендовать на высшие корпоративные должности, особенно в компаниях – клиентах McKinsey. Фирма сплела удивительно крепкую сеть бывших сотрудников, занимающих лучшие кабинеты и места в советах директоров по всему миру. Лу Герстнер, прославившийся выводом IBM из кризиса, работал в McKinsey до того, как перепрыгнуть оттуда в American Express, когда-то бывшую одним из его клиентов. Генеральный директор Morgan Stanley