The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - [24]

Той весной Безос и Кови путешествовали по США и Европе, представляя Amazon потенциальным инвесторам. Имея на руках данные о продажах компании за три последних года, они чувствовали, что вооружены уникальной историей. В отличие от традиционных компаний розничной торговли, Amazon могла похвастаться тем, что называется отрицательным операционным циклом. Клиенты оплачивали свои покупки кредитными картами в момент заказа, в то время как сама Amazon оплачивала счета оптовых дистрибьюторов лишь раз в несколько месяцев. Каждая продажа приводила к увеличению количества денег на банковском счете компании, что обеспечивало постоянный поток капитала, который мог использоваться для финансирования операционной деятельности и расширения бизнеса {14}. Кроме того, Amazon имела уникально высокий показатель объема выручки на вложенный капитал. В отличие от традиционных компаний розничной торговли, чьи запасы были разбросаны по сотням и тысячам магазинов по всей стране, у Amazon в то время имелся лишь один сайт и один склад. Коэффициент, характеризующий соотношение постоянных затрат к выручке, у Amazon также был значительно лучше, чем у конкурентов. Другими словами, Безос и Кови имели основания утверждать, что доллар, вложенный в Amazon, может принести многократно бо́льшую отдачу, чем тот же доллар, вложенный в любую другую розничную компанию во всем мире.

В ходе каждой презентации у инвесторов возникал вопрос о возможном расширении номенклатуры реализуемых товаров, на что Безос каждый раз отвечал, что он ориентирован только на книги. Для пущего эффекта Безос и Кови сравнили свои фундаментальные показатели с аналогичными данными компании Dell, признанного лидера того времени в сфере производства компьютеров. Однако при этом скрытный по характеру Безос разглашал только установленный законом минимум финансовых показателей своей компании, не озвучивая, например, в какую сумму обходится Amazon привлечение новых клиентов и какова средняя численность лояльных посетителей сайта. Он хотел получить капитал за счет проведения IPO, но в то же время не желал самолично вручать своим потенциальным соперникам дорожную карту, которую они могли бы использовать, чтобы пройти по его стопам. «Среди тех, кто присутствовал на наших презентациях, было изрядно скептиков, – вспоминала Кови. – Многие говорили, что эта затея закончится неудачей, что Barnes & Noble нас прихлопнут и что мы вообще о себе много возомнили».

Процедура проведения IPO оказалась болезненной по иной причине: правила Комиссии по ценным бумагам и биржам предусматривали семинедельный «период затишья», во время которого Безос не имел права общаться с прессой. «Я не могу поверить, что мы должны приостановить свой бизнес на семь лет», – жаловался он, приравнивая недели к годам, поскольку считал, что развитие интернета происходит именно в таком временно́ м масштабе.

Вскоре воздерживаться от общения с прессой стало еще труднее. За три дня до IPO торговая сеть Barnes & Noble подала против компании иск в федеральный суд, утверждая, что Amazon занималась недобросовестной рекламой, называя себя крупнейшим книжным магазином на Земле. Конечно, это было следствием беспокойства Риджио в отношении успехов Amazon, но своим иском он добился лишь того, что привлек к мелкому конкуренту более пристальное внимание общественности. Позднее в том же месяце компания Риджио представила свой собственный сайт, и многим казалось, что это знаменует начало конца для Amazon. Глава исследовательской фирмы Forrester Research, специализирующейся на изучении высокотехнологического сектора, опубликовал доклад, в котором назвал компанию Безоса «Amazon.Toast»[18].

Протестуя против нормативных ограничений, требовавших от него сохранения молчания, Безос намеревался нанять и послать туда, где обычно обедал Риджио, мимов, одетых в майки Amazon, но Кваттроун пресек этот план.

Позже, выступая на общем собрании, Безос высказался в отношении организованного со стороны Barnes & Noble давления следующим образом: «Каждое утро, едва проснувшись, вы должны начинать беспокоиться, – заявил он, обращаясь к своим сотрудникам, – но беспокоиться не о своих конкурентах, которые никогда не принесут вам свои деньги, а о клиентах. Все ваше внимание должно быть сосредоточено именно на них» {15}.

В течение всего следующего года Amazon.com и BarnesandNoble.com соревновались, заявляя каждая о себе, что именно она предоставляет посетителям лучший выбор и предельно низкие цены. Barnes & Noble делала упор на более подробный каталог; Amazon направила усилия на поиск редких и букинистических книг, отправляя сотрудников в независимые книжные магазины и к антикварным поставщикам. В 1998 г. Barnes & Noble выделила свой дотком в отдельную компанию, поддержанную 200 млн долл. инвестиций от германского медиагиганта Bertelsmann, а затем вывела ее акции на биржу. В свою очередь, Amazon сумела обойти книготорговца за счет быстро расширяющего ассортимента предлагаемых товаров, включавшего музыкальные и видеодиски.

Безос давно уже предсказывал, что розничные торговцы столкнутся с серьезной конкуренцией в интернете, и, в конце концов, он оказался прав. Но братья Риджио не хотели тратить серьезные деньги на развитие относительно небольшой части своего бизнеса и отвлекать самых талантливых своих сотрудников от организации более доходных традиционных продаж. Кроме того, их дистрибьюторские операции давно были заточены под нужды реальных магазинов и подразумевали доставку крупных партий книг в определенное количество мест. Переход к выполнению мелких заказов индивидуальных клиентов оказался долгим, болезненным и полным ошибок. Для Amazon же выполнение таких процедур являлось повседневной деятельностью.