Теория развития рынка. Психология потребления - [5]

Экономические кризисы, войны и эмбарго можно назвать искусственными ограничителями естественного роста, который шел по заданному, ранее работающему алгоритму. В конечном итоге все эти явления сводятся к одному понятию. Кризис – это нарушение прежней системы отношений. То есть то, что работало раньше, не работает сейчас. Поведение большинства производителей в подобных условиях также сводится, как правило, к антикризисным мерам: сокращению издержек, сворачиванию производства полностью либо в целях «переждать» тяжелое время. Под сокращением издержек мы понимаем сокращение персонала, повышение норм выработки с рабочей единицы без компенсации затраченного труда или просто сокращение оплаты труда, реструктуризацию предприятия, сокращение убыточных подразделений и т. д. Я бы назвал эти меры аварийными, или административными. Есть плюс в этих мерах – они достаточно быстро дают результат, то есть, собственно, сокращение издержек, что позволит оставить цену на прежнем уровне, снизить ее или получить больше прибыли. А минус в том, что применение только этих мер ошибочно при наличии здоровой рыночной конкуренции. Потому что они направлены на поддержание комфортного пребывания производителя и его продукта в текущем состоянии. А так как нет развития, то есть изменения продукта, то рано или поздно эти меры приведут к застою, то есть отставанию от конкурентов. Применение этих мер оправдано только для быстрой стабилизации экономических показателей производителя, что позволило бы ему предположим, оставаться в рамках рынка какое-то время. После чего необходимы меры, направленные на развитие продукта.

Сюда не стоит относить уменьшение издержек, которое было получено путем проведения изыскательных работ, результатом которых стало, предположим, получение более дешевого и прочного материала. Например, если для изготовления корпуса телевизора стала использоваться не дорогостоящая деревянная лакированная фанера, а более дешевый и долговечный пластик. К таким аварийным мерам также нельзя относить уменьшение издержек, связанных с сокращением внутреннего избыточного потребления. Оно появляется, как правило, на этапе развития компании, когда прошла основная фаза завоевания рынка и реализуемый продукт приносит видимый избыточный доход, то есть ту сумму денег, которая остается после уплаты налогов, долгов по кредитам и другим платежам, и эта сумма больше нуля. Это так называемые «эмоциональные затраты» – места первого класса в самолетах топ-менеджеров, люкс-номера в гостиницах, необоснованные надбавки к зарплате, дорогой служебный автотранспорт, техника и пр. То есть затраты, не имеющие логической необходимости. Интересно, что такой подход в качестве постоянного стратегического взял для себя Сэм Уолтон, основатель сети розничных магазинов «Уолмарт» с годовым оборотом около $500 млрд, которая сегодня является лидером в области розничной торговли, а родственники основателя Сэма «Уолтона», нынешние совладельцы Уолмарт занимают 4 строчки в списке Forbes богатейших людей планеты. Кристина Уолтон, – например, на 8-м месте с состоянием около $42 млрд, (данные на конец 2015 года). Сэм описывает свой опыт так, что экономил буквально каждый доллар. Покупал старые недорогие машины, на которых сам же привозил товар. Приобрел старый самолет, на котором ему пришлось летать между штатами для развития своего бизнеса и у которого однажды в воздухе заглох двигатель. На различных встречах, когда его команда выезжала в другие штаты, они всегда селились в номер по двое или просто в домах своих сотрудников. Даже первые его магазины совершенно не отличались изыском в оформлении. В одном из них он буквально прикручивал полки проволокой к стене, спускал на проводах с потолка лампы и начинал торговать. Товары складывались прямо на полу. И даже необходимые инновации, такие как компьютеризация и система логистики, вводились им после мучительных уговоров его персоналом, который должен был несколько раз обосновать логичность и необходимость инвестирования в какие-либо технологии.

Конечно, кто-то скажет, что это чистой воды скупердяйничество. Ведь как можно отказывать себе в том, на что ты имеешь право, на что сам заработал? Возможно, и так, однако мое мнение о его стратегии другое. Он все вырученные свободные деньги вкладывал в развития себя и своего дела. И даже те самые инновации специально проходили так называемый отбор. Как говорил сам Сэм Уолтон, если бы он не был заинтересован в развитии и внедрении необходимых для этого инноваций, то он бы никогда и не соглашался на них. Все деньги шли на открытие новых магазинов и улучшение старых. Обдумывая его стратегию развития бизнеса, я в один день случайно оказался в двух разных кафе. В обоих кафе была пицца. Первое заведение по оформлению так себе: покрашенные стены, простые столы и стулья, обыкновенные ложки и вилки, и бумажный чек просто лежал на столе. Совсем другого плана было второе заведение: мягкие диваны, толстенные деревянные столы, дорогие подсвечники и почти столовое серебро. И даже чек официант принес в специальной белой коробочке. Пицца была одинаковой на вкус – разница заключалась в цене, указанной в чеке. Во втором случае она была неизбежно выше. Понятно, что все оформление, всю эту роскошь владелец включил в конечную цену пиццы, за которую я заплатил. Все затраты ложатся в итоге на покупателей. То есть продукт вынужден дорожать при высоких издержках на его производство и рекламу. Отсюда вывод: чем больше рекламы, чем она ярче, дороже и помпезней, чем дороже оформление товара, витрин, тем дороже конечный продукт. Возможно, в том числе именно благодаря стратегии разумных внутренних трат, «Уолмарт» сейчас – это компания с мировым именем, которая разместила свои акции на ІРО, с более чем 11 тыс. магазинами, в которой работают 2,2 млн сотрудников.