Тайм-менеджмент - [50]
Хэрриет, добросовестный менеджер среднего звена в компании по производству одежды, не верила в преимущества делегирования работы. Она не верила, что кто-то другой способен выполнить работу на уровне ее собственных, крайне высоких и строгих, требований. Ее подчиненные были этим обижены и деморализованы, а рабочий день Хэрриет постоянно прерывался обращениями сотрудников, желавших узнать ее мнение по поводу самых малозначительных вопросов, с которыми вполне могли бы разобраться сами. Только после того, как Хэрриет не обеспечила в срок выполнение одного заказа и в итоге компания лишилась крупного контракта, она серьезно задумалась над практикой делегирования.
Одного этого примера вполне достаточно, чтобы убедить вас в том, что делегирование полномочий не только полезно, но и необходимо, если вы намерены хорошо выполнять собственную работу.
Делегировать не означает поручить сотрудникам что-то сделать и потом стоять у них над душой в процессе выполнения работы или постоянно переживать о том, как у них идут дела. Делегирование означает предоставление персоналу полномочий и свободы действий в выполнении задания, которое обычно вы выполняете сами.
Существует несколько уровней делегирования. Вы можете:
► делегировать часть своей функции;
► делегировать функцию полностью;
► делегировать выполнение работы, но по-прежнему самому принимать ключевые решения;
► делегировать, но требовать частого отчета о ходе выполнения работы;
► делегировать и потребовать отчета только по завершении работы.
Кроме того, вы можете делегировать только полномочия или только ответственность либо и то и другое. Вы можете поручить человеку выполнение работы, но признавать за собой ответственность за результат. Либо вы можете возложить ответственность на исполнителя, но сохранить за собой право решать, как работа будет выполняться. Еще один вариант — делегировать и полномочия, и ответственность.
В идеале вы должны обладать способностью делегировать необходимые для выполнения задания полномочия с тем, чтобы исполнитель мог сам принимать решения в отношении оптимальных способов выполнения работы. Также следует делегировать определенную долю ответственности — если работа выполнена плохо, человеку следует указать на причины и потребовать исправления. Однако конечная ответственность за то, что делает ваш персонал, всегда лежит на вас. Делать так, чтобы ваша работа была выполнена наилучшим образом, — это ваша обязанность. Успех выполнения возможен, если вы делегируете интересные и ответственные задания, поскольку в этом случае люди будут испытывать гордость за ту честь, что им оказана, и сделают все, чтобы оказаться на высоте.
Понятно, что вы не станете делегировать работу, не будучи уверенным, что персонал обладает необходимой подготовкой. Но, поручив часть своих функций, вы получаете возможность обратиться к работе, за которую вам платят и которая удается вам лучше всего.
СОПУТСТВУЮЩИЙ СОВЕТ
Спросите у людей, что, по их мнению, необходимо для успешного выполнения задания, а затем обеспечьте их этим.
Делегировать следует те задания и функции, избавление от которых сэкономит вам наибольшее количество времени. Это вещи, которые ваш персонал или сторонние эксперты смогут выполнять лучше, быстрее и дешевле, чем вы. Не перепоручайте работу бессистемно. Доверяйте сотрудникам работу, которая их заинтересует и вдохновит, станет элементом дополнительной профессиональной подготовки. Очевидно, что вам не удастся всякий раз предлагать интересную работу, но старайтесь поручить то, что подчиненные будут воспринимать как дело, имеющее непосредственное отношение к их собственной работе и профессиональной карьере.
Вы не должны делегировать задания, которые относятся к сфере вашей исключительной компетенции и которые были вам поручены для личного исполнения. Не следует поручать общее руководство деятельностью вашей команды и конечную ответственность за ее работу. На вас, и только на вас лежит ответственность за подбор, подготовку и оценку работы подчиненных, как и забота об их продвижении по службе, поощрении и поддержании дисциплины (и, как уже говорилось ранее, не скупитесь на похвалу).
В полной мере используйте потенциал персонала, сколь бы многочисленным он ни был. Люди являются наиболее ценным инструментом управления временем. Чувствуя доверие с вашей стороны, обладая необходимой подготовкой и будучи должным образом проинструктированными, они могут освободить вас от значительной части работы. Речь идет не о чрезмерной их загрузке, а о наделении большей свободой в принятии самостоятельных решений, о возможности выполнять работу без неотступного контроля с вашей стороны.
Многие сотрудники остро ощущают свою недооцененность и невостребованность. Они с полной самоотдачей выполняют рутинную работу, но лишены шанса в полной мере себя проявить. Работа теряет в их глазах интерес. Возлагая на людей большую ответственность, вы позволяете им чувствовать себя более значительными, испытывать большую заинтересованность в работе. Вы должны готовить весь свой персонал к восхождению на последующие ступеньки иерархической лестницы. Недаром говорят, что первоклассные менеджеры имеют первоклассный персонал, а второсортные менеджеры имеют третьесортный персонал. Если хотите быть лучшим, сделайте так, чтобы ваш персонал был лучшим.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.