Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - [9]

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Мы увидим, что стандартизированная работа и производственный инструктаж тесно связаны между собой, а работники со стажем продолжают учиться, выявляя потери и занимаясь совершенствованием.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других – один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Основа команды – хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде.

Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

Основная обязанность любого руководителя в Toyota – обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как к ключ к успеху в долгосрочной перспективе. На самом деле, как мы увидим далее, если не заниматься развитием людей, система будет работать со скрипом, а потом встанет вовсе.

Прискорбная действительность

Десятки лет менеджеры рассуждают о том, как важно заниматься развитием людей. Многие компании включили фразу «Люди – наш самый ценный ресурс» в формулировку миссии, которая определяет их подход к делу. Менеджмент службы персонала теперь занимает видное положение, а сама служба превратилась в значимое подразделение в большинстве компаний (нередко вице-президент по персоналу является весьма влиятельной фигурой). И все же, когда, придя в компанию, мы беседуем с ее сотрудниками, картина оказывается не столь радужной. Мы видим плохо обученных людей, которые не готовы к выполнению своих обязанностей и с трудом справляются даже с самыми элементарными задачами. Мы пытаемся работать с руководителями низшего звена, которым предстоит возглавить переход к бережливому производству, и видим, что их назначили на должность за трудолюбие и преданность компании, однако им недостает базовых умений для управления командой. Мы сталкиваемся с менеджерами и лидерами, которые не имеют плана развития кадровых ресурсов, не способны разработать такой план и не владеют специальными методами развития людей. При этом нас неизменно удручают компании, которые считают бережливое производство набором инструментов, не понимая, что основной смысл этой концепции – в развитии людей, способных решать проблемы и изо дня в день улучшать свою работу.

Если люди и вправду самый важный ресурс, почему для его совершенствования делается так мало? Может быть, менеджеры искренне заблуждаются, думая, что выполняют огромную работу? Или лозунг «Люди – наш самый ценный ресурс» предназначен лишь для того, чтобы поднимать моральный дух работников, которые должны чувствовать, что важны для компании? Но, если это пустые слова, люди быстро поймут, что это лишь очередная попытка менеджмента улучшить отношение подчиненных к работе и заставить их трудиться усерднее. Всем известно, что «довольная корова дает больше молока», однако, чтобы организация могла добиться высоких результатов, недостаточно ухищрений, призванных поднять моральный дух.

Многим компаниям недостает в первую очередь эффективного метода обучения людей. Мы работаем с множеством компаний и имеем дело с людьми на всех уровнях организационной иерархии. В любой крупной компании есть программа обучения, которая охватывает самые разные аспекты ее деятельности – от технической подготовки до работы с кадрами. Многие компании имеют программы освоения бережливого производства и методики шесть сигм. Обучение нередко проводят грамотные специалисты, которые используют превосходные материалы и знают свое дело. Однако, если вы отправитесь туда, где выполняется работа, и спросите людей, как они изучали свою специальность, перед вами откроется совершенно иная картина. Люди подолгу осваивают свою работу, организация обучения оставляет желать лучшего, а учебные занятия интересны, но зачастую не имеют прямого отношения к повседневной деятельности.