Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? - [50]

Вряд ли возможно устроить поединок с участием членов команды руководства. Но есть и другие способы снять напряжение в группе. Такие конфликты — симптом столкновения интересов. Вместо того чтобы сосредоточиться на будущем, люди вязнут в прошлом. Верните их в настоящее. Дальнейшее решение проблем между ними — одна из главных задач руководителя команды. Справившись с ней, вы сумеете предотвратить более глобальную угрозу успешной работе команды.

Нежелание заниматься реальными проблемами

Стандартная метафора в этом случае — слон в комнате, которого никто не хочет замечать. Бывший глава Eli Lilly Рэндалл Тобиас называл это «мышь на столе». Джордж Колризер, профессор Международного института развития менеджмента (Швейцария), очень метко охарактеризовал ситуацию: «Положите рыбу на стол», — сказал он. Рыба пахнет, чистить ее трудно, но в конце концов вас ждет отличное блюдо.

Большинство людей не хотят заниматься «рыбой», особенно в такой команде, где этого не позволяет корпоративная культура. «Существуют нормы сдержанности и приличия, — говорит Дэвид Нэдлер, — или взаимная вежливость — мы не демонстрируем свои различия перед начальником». Консультант Рэм Чаран описывает бизнес-единицу компании ABB с бюджетом 12 миллиардов долларов, двигавшуюся к банкротству. «Одной из причин надвигавшейся катастрофы, — говорит он, — была принятая в компании политика вежливой сдержанности. Люди не высказывали истинного мнения по самым важным вопросам. Руководитель справился с этой ситуацией, настояв, чтобы члены команд говорили то, что действительно думают. В первый раз ему пришлось выдержать минуту напряженной тишины, после того как он спросил одного из менеджеров, чем тот столь явно огорчен».

Джек Уэлч искусно умел «выложить рыбу на стол» — или, как он сам это называл, «встретиться с реальностью лицом к лицу». Своими действиями он значительно облегчал эту задачу для руководства, которое, похоже, и не догадывалось об этом. Например, заседания совета управляющих обычно происходили в штаб-квартире компании в формальной обстановке и включали в себя большей частью отрепетированные презентации и совсем немного живых дискуссий. Уэлч перенес эти встречи за пределы головного офиса, запретил заранее подготовленные презентации, пиджаки и галстуки и удлинил кофе-брейки, поощряя тем самым неформальное общение, а также внес и другие изменения. В GE это называется социальной архитектурой. Специалисты в области бизнеса считают, что это — важнейший элемент успеха революции, возглавленной Уэлчем[11].

Применение принципов успешной работы в организации — это сложно. Но в условиях все более состязательной глобальной экономики предприятия, которые хотят выжить и иметь успех, большого выбора не имеют. Если предположить, что рано или поздно каждая компания постарается применить эти принципы, мы придем к выводу, что раннее начало таит в себе значительное преимущество. Эффект применения принципов осознанной практики носит накопительный характер. Чем раньше ваша организация начнет развивать сотрудников индивидуально и в командах, тем сложнее будет конкурентам когда-либо сравняться с вами.

Глава девятая. Гений инноваций

Как наши принципы позволяют нам развенчать мифы о творчестве

Неправда, что все можно обезличить.

Одна из чудесных особенностей нашего «сетевого» мира в том, что покупатели достаточно осведомлены о приобретаемых товарах, — и это немалая проблема для многих продавцов, всегда выигрывавших за счет неведения клиентов[12]. Большинство людей пока не покупают машины через Интернет, но многие перед покупкой посещают интернет-магазин; потом они приходят в автосалон с квитанцией от дилера, которую нашли в Интернете и распечатали. Это меняет соотношение сил. Мы уже говорили в начале книги, что лекарства по рецептам всегда стоили в Канаде дешевле, чем в США, но до появления Интернета это обстоятельство было неважно; теперь же оно имеет значение для фармацевтической индустрии. Родители, чьи дети учатся в колледже, раньше сетовали на невероятную дороговизну учебников в магазине колледжа; но был ли у них выбор? А теперь те же книги они могут заказать из Англии, сэкономив приличную сумму.

В цифровую эру любые товары, которые можно сравнить, будут сравнивать, и любые сравнимые товары будут коммерциализировать. Это явление наглядно воплощено в обратном аукционе. Например, производителю автомобилей нужен миллион литых пластиковых деталей. Компания выбирает восемь достойных поставщиков и сообщает им, когда и где понадобятся их товары, а также условия расчетов с поставщиком-победителем. Потом их представителей собирают вместе и устраивают часовое соревнование на лучшую предложенную цену. По окончании часа предложивший самую низкую цену получает заказ.

Если вы недоумеваете, почему инновации — одна из актуальнейших тем в бизнесе, почему ведущие журналы пестрят статьями о них, организаторы конференций устраивают дорогостоящие симпозиумы по ним, а консалтинговые фирмы высшего уровня плотно ими занимаются, — позвольте просветить вас. В мире, где набирает обороты коммерциализация всего подряд, создание чего-то нового — единственный способ выжить. Продукт, не похожий на другие, нельзя обезличить. Услугу, находящую отклик глубоко в душе покупателя, никогда не выбирают только из-за цены. Создание таких товаров и услуг всегда высоко ценилось; теперь это жизненная необходимость для производителей.