Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? - [49]

Возможно, вы заметили характерную для всех этих команд черту: каждая из них состоит из ставшего знаменитым руководителя и гораздо менее известного «второго номера», посвятившего свою карьеру успеху предприятия. Такая самоотдача — редкость, но отсутствие ее порождает «болезнь» с фатальным исходом.

Столкновение планов

Нечасто найдешь примеры, когда в лучшую и в худшую команду руководителей входит один и тот же человек, но взглянем на случай Майкла Эйснера. За первые десять лет своей работы в Disney он вместе с директором по производственным вопросам Фрэнком Уэллсом создал одну из лучших команд, спасшую легендарную компанию и обогатившую акционеров. Они были классической «парой гениев» с явным разделением на номер один и номер два, и ни один из них не был известен за пределами своей отрасли, когда они начинали эту работу. Их плодотворное сотрудничество закончилось внезапно и трагически в 1994 году, с гибелью Уэллса в авиакатастрофе.

И тогда Эйснер создал одну из самых печально знаменитых команд последнего времени, сделав президентом компании независимого агента Майкла Овитца. Тот продержался в должности всего четырнадцать месяцев. В многочисленных «посмертных» публикациях о его деятельности доминирует тема столкновения деловых и личных интересов. Овитц хотел приобрести крупный пакет акций Yahoo!, расширить книгоиздательский и звукозаписывающий бизнес Disney и приобрести франшизу НФЛ; было у него и много других глобальных идей, отвергнутых Эйснером по причине несоответствия стратегии. Овитц также, по-видимому, строил крупные планы на собственное будущее — он потратил 2 миллиона долларов на переоборудование своего офиса. Это не подходило Эйснеру. В итоге команда, разумеется, развалилась.

Это распространенная проблема. Точно так же, как выдающиеся люди имеют развитую мысленную модель своей предметной области, лучшие команды обладают общей мысленной моделью самой предметной области и эффективной совместной деятельности. У Эйснера и Овитца были явно конфликтующие представления о Disney и об их собственной команде. Когда каждый хочет быть начальником и имеет основания полагать, что это возможно, конфликты становятся неразрешимыми. И хотя легко винить в таком исходе политические склоки и амбиции, не спешите с выводами. В конце концов, представьте себе: вы тянете лямку под пристальным вниманием всего мира, а вашего босса увольняют. Что будет с вашей карьерой? Некоторые компании даже любят помещать в центр внимания восходящих звезд, так как это полезно для бизнеса; по мере продвижения таких менеджеров сотрудники тянутся за ними.

Задача в том, чтобы не дать неизбежному влиянию личных планов сотрудников стать разрушительным. Это часть работы руководителя. Например, в компании Ameritech в девяностые годы работала звездная команда руководителей высшего звена, включавшая Ричарда Ноутберта, будущего главу Ameritech, Tellabs и Qwest, и Ричарда Брауна, будущего директора Cable & Wireless и EDS. Профессор Мичиганской школы бизнеса Ноэль Тичи, бывший в то время консультантом компании по развитию лидерства, вспоминает, что ее руководитель Билл Уэйсс каждую неделю прозрачно намекал членам команды, что тот, кого поймают за попытками копать под других, будет уволен.

Джек Уэлч иначе подходил к управлению потенциальными конфликтами своих последователей в GE. Он помнил собственный неприглядный опыт, когда компания выдвинула его наряду с несколькими другими кандидатами на пост директора, и политика скоро превратилась в болото. Спустя два десятилетия Уэлч решил держать собственных кандидатов на производственных должностях за тысячи миль от места событий.

Помимо грязной борьбы за желанное место противостояние звезд может создавать компании и другие проблемы.

Неразрешенные конфликты

Полковник Стас Пречевски, бывший тренер армейского гребного экипажа в Вест-Пойнт, несколько лет назад столкнулся со сложной проблемой. Путем обстоятельных проверок он выявил сильные стороны и способности каждого члена своей команды. Он измерил силу каждого гребца динамометром и составил команды во всех возможных сочетаниях, чтобы рассчитать вклад в общее дело каждого их участника. Он смог точно и объективно расставить своих подчиненных по порядку от лучших до худших. Затем восемь лучших он поместил в университетскую команду по гребле, а восемь самых слабых — в младшую университетскую команду. Проблема была в том, что в двух случаях из трех младшая команда побеждала «звездную».

Как оказалось, члены университетской команды ожесточенно спорили о том, кто вкладывается больше других, тогда как «младшие» гребцы, чувствуя, что терять им нечего, всеми силами помогали друг другу. Но как же тренер Пречевски решил эту проблему?

Однажды он разбил старшую команду на четыре пары и велел каждой паре бороться в течение полутора минут. Единственное правило: не бить кулаком. «Это было вполне в духе Всемирной федерации реслинга», — вспоминал он. В этих схватках не было победителей, как не было и побежденных. Каждый спортсмен понял, что его соперник так же силен и уверен в себе, как он сам. Тогда Пречевски велел им поменять соперника и бороться снова. К третьему раунду нужно было выбрать себе оппонента самостоятельно: «Один указывал на другого и говорил: “Ты!”» — рассказывал Пречевски. Где-то на пятом раунде один из гребцов засмеялся, и началась всеобщая потасовка. Наконец кто-то произнес: «Сэр, можно мы теперь пойдем грести?» С тех пор университетская команда выступала блестяще и добралась до полуфинала национального турнира по гребле.