Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно - [4]
Более того, просматривая вышедшую в 1995 году книгу, посвященную работам выдающейся организационной активистки Мэри Паркер Фоллетт, я узнал, что она тоже, еще в 1920 году, предсказывала неминуемую гибель иерархической бюрократии. Но профессор Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория в своих комментариях к эссе Фоллетт написал слова, которые я счёл необычными и в то же время восхитительными:
В 1988 году… Боб [Экклес] и я были убеждены…что иерархическая бюрократия — доминирующая организационная модель с начала [4] века — стремительно устаревает. Спустя два года, проведя сотни интервью, мы описали то, что нам удалось установить… Но, как и все, кто пишет о новой организации, мы не могли сказать, что действительно изучили хотя бы одну организацию, обладающую всеми установленными нами признаками [Мое выделение].>6
Похоже, всё дело в том, что очень многим учёным, педагогам, консультантам и руководителям не нравится тот эффект, который крупные иерархии оказывают на людей и на продуктивность работы. Поэтому, будучи оптимистами, мы продолжаем танцевать на их пустых могилах, десятилетие за десятилетием, поколение за поколением. Мы продолжаем утверждать, что крупные иерархии умирают, что они испытывают предсмертные судороги. Скрытое место их захоронения лежит сразу за горизонтом… Оно находится там на протяжении уже почти восьмидесяти лет.
И что же всё это означает? Что это означает для сферы организационных исследований и, гораздо важнее, что это означает для менеджера среднего звена, который является главным адресатом публикаций и образовательных программ, плодящихся на почве подобных заявлений? Почему ошибались реалистка Фоллетт в 1920-е годы, наблюдательный ученый Нория в 1990-е и многие другие здравомыслящие люди между ними и после них? Возможно, мы все попались в знакомую психологическую ловушку, жертвой которой часто становятся человеческие существа. Оказавшись перед выбором между верованиями и наблюдениями, мы склонны подгонять свои наблюдения под свои верования, а не наоборот.
Если бы мы хоть видели впереди конец всем этим иерархиям. Но мы его не видим. И тем, кто стремится стать менеджером, следует об этом помнить. Если бы иерархии вытеснялись другими конструкциями горизонтальными или круговыми, более подходящими для нашей высокотехнологичной эпохи, более соответствующими нашему свободному обществу и более раскрепощающими для членов организаций. Но этого не происходит. Старые резко вертикальные иерархии действительно меняются — в какой-то степени. Некоторые становятся более плоскими. Другие предоставляют людям больше независимости, однако многие из них также устанавливают электронное наблюдение за своими людьми, как Большой Брат. Многие создают разнообразные горизонтальные и диагональные взаимосвязи. И многие теперь гораздо терпимее относятся к группам, которые долгое время оставались в немилости у традиционных иерархий, основанных на индивидууме. Эти изменения носят позитивный характер, но они не уничтожили иерархию.
Многие иерархии, бывшие когда-то жёсткими резко вертикальными конструкциями, стали более плоскими, «расслабленными» или изменились каким-то другим образом. Подобные улучшения в водопроводной системе, конечно же, улучшают состояние дел. Но иерархии остаются преобладающей структурной формой крупных организаций, настолько же реальной, как воздух, которым мы дышим, и часто — настолько же загрязненной.
Не то чтобы некоторые организации не экспериментировали с по-настоящему альтернативными конструкциями. В бурные дни конца 60-х, например, я наблюдал, как это пыталась делать аспирантура крупнейшего университета. Ее реорганизовали из традиционной формы — с деканом, профессурой, административным персоналом и так далее — в «настоящую демократию». Работники, профессора, выпускники, студенты и группа технического обслуживания стали равными партнёрами (один человек — один голос) по всем значимым вопросам. На многолюдных, шумных заседаниях вся общественность голосовала за выбор новых профессоров и абитуриентов, а также принимала решения по повышениям, зарплатам и другим вопросам управления и частным вопросам. Это был короткий, хаотичный и абсолютно безуспешный эксперимент.
Когда ещё существовала объединенная социалистическая Югославия, югославы тоже попытались перевернуть иерархию с ног на голову. Они сделали небольшой поклон в сторону капитализма, введя у себя систему «самоуправления». Рабочие выбирали правление для своего предприятия из своих собственных рядов. Затем правление нанимало управляющего директора, CEO. Задачей нового CEO было руководить рабочими по желанию правления (как в западных капиталистических странах), что в действительности означало — по желанию рабочих, которыми руководил CEO. Система не очень хорошо работала. Среди управляющих директоров была довольно высокая текучка. Новая схема также не вытеснила иерархию. Нижний уровень иерархии просто-напросто набрасывал лассо на верхний и арканил его.
Современные организации преуменьшают свою иерархическую природу, как будто стесняются ее. Наш организационный язык полон эвфемизмов, за которыми скрываются понятия власти. Например, когда старший руководитель говорит о младшем по чину коллеге, что «Джо не командный игрок», означает ли это, что Джо неэффективный член команды? Или же это в действительности значит — на организационном жаргоне — что Джо не делает то, что ему говорят? В одной известной мне компании люди говорили: «Мэри вчера простимулировали». Прошло много времени, прежде чем я понял, что
