Сверхдержавы искусственного интеллекта - [17]
Изучив карты движений глаз, мы многое узнали о подходе к поиску обеих групп пользователей. Американцы воспринимали поисковые системы как «Желтые страницы» – справочник, позволяющий быстро найти определенную информацию. Китайские пользователи относились к странице поиска как к своего рода торговому центру – месту, где нужно осмотреться, оценить все разнообразие товаров, пусть это и потребует больше времени, и в конце концов выбрать несколько вещей для покупки. Десятки миллионов китайцев, лишь недавно подключившихся к интернету, впервые получили доступ к такому разнообразию информации и хотели попробовать всё.
Это поразительно фундаментальное различие в отношении пользователей должно было привести к ряду модификаций продукта. В глобальной версии Google, когда пользователи нажимают на ссылку результата, она уводит их со страницы поиска. В применении к китайским «покупателям» это означает, что их заставляют выбрать один товар, а затем фактически выгоняют из торгового центра. Baidu же открывает новое окно браузера для каждой нажатой ссылки. Таким образом, пользователю позволяют просмотреть разные результаты поиска, «не покидая торгового центра».
Опираясь на эти неоспоримые доказательства разницы в подходе пользователей, я рекомендовал Google сделать исключение и скопировать модель Baidu, при которой для каждой ссылки открывается отдельное окно. Но в компании существовала длительная процедура рассмотрения подобных предложений, потому что изменения в основных продуктах вели к «раздвоению» кода и поддерживать его становилось сложнее. Google и другие компании Кремниевой долины старались избегать этого, полагая, что тщательно проработанные продукты, одобренные головными офисами в Кремниевой долине, должны быть достаточно хороши для пользователей по всему миру. Я отстаивал свое предложение несколько месяцев и в конце концов победил, но тем временем изначально ориентированный на Китай Baidu завоевал большее количество пользователей. Такие сражения с Google повторялись непрерывно на протяжении всех четырех лет моей работы. Справедливости ради надо сказать, что головной офис Google давал нам большую свободу действия, чем многие другие компании Кремниевой долины дают своим китайским филиалам, и благодаря этой свободе мы смогли оптимизировать функции платформы для местных пользователей. В результате мы вернули Google значительную долю рынка, упущенную в предыдущие годы. Но приходилось преодолевать и возражения руководства, что делало внедрение каждой новой функции похожим на тяжелую битву, которая изматывала нас и не давала двигаться дальше. Устав от борьбы с собственной компанией, многие сотрудники уволились.
Почему гиганты Кремниевой долины терпят неудачу в Китае
Поскольку один за другим американские титаны eBay, Google, Uber, Airbnb, LinkedIn, Amazon пытались, но не смогли завоевать китайский рынок, западные аналитики быстро списали их неудачи на государственный контроль. Они предположили, что китайские компании спасал исключительно протекционизм со стороны государства, которое чинило препятствия их американским конкурентам. Однако опыт, накопленный за годы работы в американских компаниях и последующего инвестирования в их китайских конкурентов, подсказывает мне, что первые терпели неудачу из-за собственных действий. Американские компании относятся к Китаю как к любой другой стране из длинного списка тех, где они работают. Они не инвестируют в ресурсы, не проявляют терпения, не дают своим китайским командам свободу действий, достаточную, чтобы конкурировать с китайскими предпринимателями мирового уровня. Они видят свою задачу в том, чтобы продать потребителям-китайцам уже существующие продукты. В действительности же им нужно серьезно адаптировать эти продукты или разрабатывать новые с учетом особенностей местного рынка. Сопротивление локализации замедляет итерации при доработке продукта и заставляет местные команды чувствовать себя винтиками в неуклюжей машине, поэтому компании Кремниевой долины также теряют и лучших специалистов. Осознавая, как много возможностей существует сейчас для роста внутри китайских стартапов, целеустремленные молодые люди присоединяются к ним или основывают свои собственные компании. Они знают, что если они окажутся в китайской команде американской компании, то ее руководство всегда будет видеть в них лишь «местных сотрудников», полезных только в пределах страны. Им никогда не дадут возможности подняться к вершинам иерархии головного офиса в Кремниевой долине – самой высокой должностью для них будет «региональный менеджер по Китаю». Наиболее настойчивые из них не приемлют эти ограничения и строят с нуля собственные стартапы или делают стремительную карьеру в крупных технических компаниях Китая. Иностранным фирмам достаются более мягкие менеджеры или коммерсанты, часто – выходцы из других стран, а это люди, больше обеспокоенные сохранением своей зарплаты и опционов на акции, чем борьбой за победу на китайском рынке. Поставьте этих осторожных менеджеров против предпринимателей-гладиаторов, которые не на жизнь, а на смерть сражаются на арене китайского Колизея, и гладиаторы, конечно же, победят. Пока зарубежные аналитики размышляли, почему американские компании не смогли добиться успеха в Китае, китайские компании были заняты доработкой продуктов. Weibo, платформа для микроблогов, изначально вдохновленная Twitter, намного быстрее, чем оригинал, расширила свои мультимедийные функции и теперь ст
