Сверхдержавы искусственного интеллекта - [15]

Строительные блоки и камни преткновения

Инвесторы Кремниевой долины свято верят в то, что необходимо особое новаторское мышление, чтобы создавать такие компании, как Google, Facebook, Amazon и Apple. Непреодолимая потребность «думать по-другому» помогла Стиву Джобсу, Марку Цукербергу и Джеффу Безосу построить компании, изменившие мир. Если смотреть с этой точки зрения, то получается, что китайские часовщики-подражатели с самого начала обречены были зайти в тупик. Подражательство стало главным препятствием на их пути к истинным инновациям. В теории слепое копирование чужих идей убивает творческое мышление и делает новаторство невозможным.

Но я вижу в продуктах, созданных первыми подражателями, таких как копия Twitter Ван Сина, отнюдь не камни преткновения, а строительные блоки. Первые опыты с копированием не отбили у подражателей способности к инновациям. Это был необходимый шаг на пути к более оригинальным и адаптированным к местному рынку технологическим продуктам. Инженерные ноу-хау и творческий подход, необходимый для создания технической продукции мирового класса, не появляются из ниоткуда. В США университеты, компании и инженеры десятилетиями вырабатывали эти знания и навыки, передавая их новым поколениям. У каждого поколения были свои передовые компании или продукты, но для появления инноваций всегда требуются соответствующее воспитание, наставничество, стажировки и вдохновение.

Китай был лишен всей этой роскоши. Когда в 1975 году Билл Гейтс основал Microsoft, страна все еще переживала мучительный период «культурной революции», время социальных потрясений и гонений на интеллигенцию. Когда в 1998 году Сергей Брин и Ларри Пейдж основали Google, всего 0,2 % китайского населения было подключено к интернету[22] – и это по сравнению с 30 % в Соединенных Штатах. Если бы первые китайские предприниматели стали искать наставников или образцовые компании в своей стране, они просто не нашли бы их. Вот почему они обратили свои взгляды за границу и подражали, как только могли.

Конечно, это было некрасиво, а иногда и возмутительно. Но в итоге подражатели научились разрабатывать пользовательские интерфейсы, архитектуру сайтов и программное обеспечение. Чтобы успешно внедрить свои клонированные продукты, предпринимателям приходилось бороться за доверие потребителей и применять итеративный подход. Ведь если они хотели завоевать рынок, то должны были победить компании из Кремниевой долины, чьи продукты служили вдохновением для их собственных разработок. Они узнали, что действует на китайских потребителей, а что – нет. Чтобы лучше обслуживать своих клиентов, им пришлось прибегнуть к итеративному подходу, доработке и локализации продукта, поскольку у их клиентов были свои привычки и предпочтения, которым продукты Кремниевой долины не всегда соответствовали. Такие компании, как Google и Facebook, не разрешают вносить локальные изменения в свои основные продукты и бизнес-модели. Они считают, что лучше сделать что-нибудь одно, но сделать это хорошо. Такой подход помог им быстро завоевать мир в первые годы существования интернета: поскольку технологии большинства стран очень сильно отставали, никаких локализованных альтернатив и быть не могло. Однако прогресс во всем мире не стоял на месте, и становилось все труднее заставлять людей разных стран и культур использовать шаблоны, создававшиеся в Америке для американцев.

В результате, когда китайские подражатели начали напрямую соперничать со своими же наставниками из Кремниевой долины, они обратили себе на пользу нежелание американских разработчиков адаптировать свои продукты. Каждое расхождение между предпочтениями китайских пользователей и глобальным продуктом могло дать преимущество местным конкурентам. Поэтому подражатели стали адаптировать свои продукты и бизнес-модели к потребностям местных потребителей и вклиниваться между китайскими интернет-пользователями и Кремниевой долиной.

«Бесплатного бизнеса не бывает»

Уже на ранней стадии существования китайского интернет-магазина Alibaba Джек Ма довел эту тактику до уровня совершенства. Ma основал свою компанию в 1999 году, и в течение первых двух лет ее конкурентами были другие местные китайские компании. Но в 2002 году на китайский рынок вышла eBay – самая крупная компания в области электронной коммерции в мире, которая устраивала как Кремниевую долину, так и Уолл-стрит. Интернет-магазин Alibaba заклеймили позором как еще одну китайскую подделку, не имеющую права находиться в одном ряду с кровными детищами Кремниевой долины. И тогда Ма начал пятилетнюю партизанскую войну против eBay, используя масштаб этой иностранной компании против нее самой и неустанно наказывая захватчика за неспособность адаптироваться к местным условиям.

В 2002 году eBay пришла на китайский рынок, купив ведущий китайский интернет-аукцион – но это был не Alibaba, а «двойник» eBay, называвшийся EachNet. В результате покупки сложился весьма удачный союз лучшего сайта электронной коммерции и лучшей китайской подделки под него. Затем eBay приступила к изменению пользовательского интерфейса китайского сайта, желая привести его в соответствие со своим стандартным международным интерфейсом. Для новых операций в Китае руководство компании привлекло международных менеджеров, которые стали направлять весь трафик через серверы eBay в США. Однако новый пользовательский интерфейс не соответствовал привычкам китайцев при веб-серфинге, руководство со стороны не знало особенностей китайских внутренних рынков, а трафик, идущий через Тихий океан, замедлял загрузку страниц. Был даже случай, когда землетрясение под Тихим океаном привело к обрыву кабелей и несколько дней сайт не работал.