Суворов & бизнес - [2]

… Как-то я оказался втянут в тендер с конкурентом. В отличие от моей компании, которая к этому времени уже самостоятельно производила в своих цехах бронестекло, кроила лазером броню, изготавливала тысячи других комплектующих и деталей, мой конкурент всё заказывал у поставщиков, будучи, по сути, просто сборщиком бронеавтомобиля из закупаемых деталей.

Мне было не сложно посчитать, что себестоимость создаваемой им бронемашины, которую он выставил в противовес нашему бронеавтомобилю, будет предположительно 2,8 млн. рублей. К сожалению, тот тендер не учитывал качество, историю бренда, количество успешных поставок в прошлом. Была важна только цена. Мне надо было соблюсти два принципа: не продать дешевле, чем мы продаём обычно (иначе и дальше придётся продавать по такой же цене), но при этом переиграть конкурента. Пришлось «наступить на горло собственной песне» и убрать часть уникальных опций, которые были запатентованы, и другие не могли их повторить. Таким образом, себестоимость нашей бронемашины была снижена и доведена до 2,1 млн. рублей.

Тендер начался с отметки 3,8 млн. рублей и опускался, иногда замирая на время, допустимое для торгов в интернете. Мы реагировали молниеносно, показывая, что без сомнения снижаем ценник, наш конкурент медлил, каждый раз увеличивая интервал перед принятием решения. На отметке 3,1 млн. рублей пауза была самая длинная. Мы опустились до 2,9 млн. рублей и выиграли.

… На другом тендере, где разыгрывались маломаржинальные машины для инкассации, мне удалось сделать всё наоборот. Я понимал, что два моих конкурента будут грызться до конца – на кону стояла партия бронеавтомобилей для инкассаторской службы одного из ведущих банков страны. Такой заказ способен дать работу на 5-6 месяцев даже самому сильному производителю, загрузив все его мощности.

Но для меня главным всегда был не вопрос загрузки, а вопрос доходности бизнеса. Небольшое отступление: многие организовывают бизнес, преследуя порой совершенно необъяснимые цели. Например, один из моих конкурентов довольствовался доходом меньшим, чем получали его сотрудники, и убеждал меня в том, что высшая цель бизнеса – обеспечивать их работой, что он никогда никого не уволит. Продержался этот предприниматель недолго: и сотрудников уволил, и сам с рынка ушел.

Возвращаясь к тендеру: да, мы тоже подали заявку. Но при этом я точно знал себестоимость своей продукции и приблизительно понимал себестоимость автомашин конкурентов. Наши бизнесы были разными по размерам. У меня в три раза больше сотрудников, собственное производство бронестекла, лазерные комплексы, станки с ЧПУ, тысячи деталей мы изготавливали сами. Мои конкуренты предпочитали многое заказывать у подрядчиков, отдавая им часть своей будущей прибыли и увеличивая себестоимость своего бронеавтомобиля. Тогда при средней цене инкассаторского бронеавтомобиля в 700-800 тыс. рублей их себестоимость «убиралась» в 550 тыс. рублей. У меня же она была на границе 460 тыс. рублей.

Начался тендер с отметки 770 тыс. рублей, быстро опустившись до 670 тыс. рублей. Мы держали паузу и не участвовали. Через некоторое время планка стала опускаться медленнее, и замерла на цифре в 580 тыс. рублей. Казалось, что дно достигнуто… Мы предложили 570 тыс. рублей. Опять пауза. Я уже стал переживать: не ошибся ли? Мне же не нужен этот заказ, он заполнит мощности продукцией с крайне низкой прибылью, и мы не сможем выпускать высокодоходные сложные VIP-бронеавтомобили – «Мерседесы», «Лексусы» и другие…

На последних секундах тендера высветилась цифра 560 тыс. рублей, и я выдохнул: получилось! Я сумел затащить конкурента в низкомаржинальную сделку, которая не даст ему дохода, более того – уберёт его с рынка VIP-бронеавтомобилей, на который он тоже рвался выйти. Это была победа на годы вперёд.

История на том не закончилась. Победитель тендера стал умолять банк увеличить цену хотя бы на 10 %. Получив отказ, он обратился к своему же конкуренту с просьбой помочь выполнить заказ. Банк согласился на совместную поставку. То есть два моих опасных конкурента сначала вцепились друг в друга, а потом, опустив ценник почти до себестоимости, стали вместе работать на низкомаржинальном рынке, уничтожая свои производственные мощности и тратя время. А я использовал его для завоевания рынка VIP-клиентов.

И сегодня бронеавтомобили под брендом RIDA (Russia), качественные и высокозащищённые, известны наравне с такими мировыми грандами как, к примеру, GARD (Германия) или CARAT (Бельгия), и поставляются в десятки стран Ближнего Востока, Азии, Европы и Африки.

ТОЧНЫЙ РАСЧЁТ К ПОБЕДЕ ВЕДЁТ

Александр Суворов:

Действуй, всегда сосредоточившись, и нападай стремительно на главные силы противника, но при этом обязательно разбивай по пути отряды его, грозящие флангам и тылу.

Трудясь в постоянно меняющейся конкурентной среде, мы обязаны помнить, что это тоже своего рода бой, сражение за рынок, за потребителя. И если решение действовать принято, то не должно быть никаких полумер или сомнений, работать нужно быстро, 24 часа в сутки и семь дней в неделю.

В это же время необходимо на всех направлениях активно анализировать изменение поведения конкурентов, цен на их товары или услуги, а также соизмерять все эти трансформации с бизнес-средой, которую вы атакуете. Стратегия Суворова применима практически в любом направлении деятельности бизнеса и в поведении предпринимателя. Суворов руководил солдатами, офицерами и генералами. Его походы и сражения – яркий пример мастерства управленца, который, вырабатывая те или иные принципы и нормы, был по отношению ко всем одинаково строг и по-отцовски справедлив.