Стремись услышать «Нет!» - [17]

— Думаю, справедливо будет заметить, что большинство людей слышали бы «нет», — сказал Эрик. — Но Аллен Брид предпочел услышать «не сейчас».

— На фоне этой истории возникает еще один вопрос, — сказала Шерил. — Заработал ли Брид сто двадцать миллионов долларов в 1995-ом? Или все же он зарабатывал четыре миллиона в год на протяжении каждого года из тех тридцати, в течение которых он проявлял готовность потерпеть неудачу?

Глава двадцать пятая Крупная рыба

— Хорошо. Курт, теперь вы, — сказал Эрик, поворачивая кресло и переключая свое внимание на симпатичного подтянутого продавца.

— Что ж, должен сказать, моим советом будет вот что: уж если ошибаться, то ошибаться по-крупному, — заметил Курт.

— В этом месте поподробнее, пожалуйста, — обратился Эрик к Курту.

— Все очень просто. Вот, что я имею в виду, — продолжил Курт. — Здравый смысл подсказывает, что, если вы планируете услышать «нет» от кого бы то ни было, услышьте его от клиента, который нуждается в двадцати ксероксах, а не в двух. Уж лучше получить отказ от менеджера компании, приобретающей четыре сотни галлонов моющего раствора каждый месяц, а не той, чей заказ — всего четыре галлона.

Задумайтесь на мгновенье о цифрах. Если я совершу сотню звонков, каждый из которых имеет потенциальную возможность завершиться сдачей в аренду, как минимум, двух ксероксов, учитывая при этом, что мой коэффициент соотношения «нет» к «да» равен десяти процентам, то итоговый результат — двадцать юнитов, сданных в аренду, верно? Но при этом, фокусируясь на клиентах с потенциалом сдачи в аренду двадцати аппаратов, все, что мне нужно — закрыть всего лишь одну сделку, чтобы получить тот же результат — двадцать проданных юнитов!

— То есть, вы советуете избегать мелких сделок? — подытожил я.

— Я ничего не имею против звонков мелким клиентам. Мелкие клиенты растут и становятся крупными, и весьма часто они бывают более прибыльными. Я хочу сказать, многие продавцы намеренно стараются избежать крупных сделок, поскольку боятся ошибиться по-крупному. Это неразумно. «Нет» — это «нет», независимо от возможностей клиента, но награда за полученное «да» — огромна!

Глава двадцать шестая Ошибаясь по нарастающей

Тем временем подошел черед Курта и Шерил повернуть свои стулья в сторону «моего близнеца».

— Ваша очередь, Эрик. Что, как вы считаете, является самым необходимым для того, чтобы стать ошеломительно успешным в продажах? — спросила Шерил.

— Последние три дня я провел, делясь своими взглядами на эту тему. Уверен, Эдвард услышал достаточно моих рекомендаций.

— Их для меня никогда не будет слишком много, — сказал я с усмешкой.

— Хорошо, если вы настаиваете, — начал он, улыбнувшись, — но хочу, чтобы вы знали: моя нынешняя точка зрения основывается на управленческой перспективе, поэтому я озвучу вам не одну, а две рекомендации. Для начала хотел бы заметить, что ключевой момент в успешности — это понимание необходимости ошибаться все больше и больше, то есть по нарастающей. В конце концов, лишь некоторые могут ошибаться так быстро, и только сильные лидеры помогут всем в своей организации осознать необходимость ошибаться быстрее.

Возьмем, к примеру, компанию со штатом продавцов, равным одной сотне, и представим, что каждый продавец из этой сотни увеличивает количество «нет», полученных каждый день, на пять. Обратите внимание: не количество продаж, а количество «нет», полученное в процессе попыток совершить ту или иную сделку.

— Так, как ранее говорила Шерил, — решил уточнить я, — слышать «нет» или сразу несколько «нет» от каждого человека, которому что-либо пытаетесь продать.

— Точно! Применив математику, мы с вами получим следующую картину: одну сотню продавцов умножаем на две сотни рабочих дней в году и умножаем на пять дополнительных «нет» в день, что, в свою очередь, равно одной сотне тысяч дополнительных «нет» в год, без особенных усилий! Влияние подобной стратегии на общие показатели компании колоссальны!

— Весьма похоже на классический пример из жизни Томаса Эдисона, — добавил я. — Знаете, когда газетный репортер спросил Эдисона, как себя чувствует человек, которого в процессе изобретения лампочки десять тысяч раз постигала неудача, Эдисон ответил: «Неудача не постигала меня десять тысяч раз — я просто открыл десять тысяч неработающих способов реализации моей идеи!» — Да, — отозвался я, — но о том, что произошло дальше, большинству людей неизвестно. Эдисон нанял группу изобретателей для того, чтобы те работали в его лаборатории вместе с ним, при этом осознавая, что ни один из нанятых и близко не так умен и талантлив, как он сам. Почему же он это сделал?

Потому что, даже имея «десять тысяч неудач» на своем счету, Эдисон считал, что, работая сам, он ошибается недостаточно быстро и часто. Томас Эдисон — яркий пример того, каких высот можно достичь, ошибаясь по-крупному, ошибаясь быстрее и по нарастающей. Он в буквальном смысле осветил мир!

— Принцип «ошибаться по нарастающей» требует наличия в организации «заводилы» или, иными словами, спикера и защитника концепции, того, кто бы мог стать примером в ее применении. Но я даже не стану рассказывать вам, как много я видел случаев, когда люди, достигнув вершины, внезапно забывали о том, что их туда привело. Они начинали стараться избежать ошибок и неудач, а когда лидер начинает бояться неудачи, это становится известно всем и каждому в его организации. При этом люди не только чувствуют, но и понимают, что если чего-то боитесь вы, то шансы на то, что этого «чего-то» стоит бояться и им, весьма высоки.