Стратегия жизни - [9]
Затем я мысленно представил, как Диана возвращается к своей семье десять часов спустя после рабочего дня, сложившегося не самым лучшим образом. Она чувствует себя недооцененной, разочарованной и униженной. В ту минуту я осознал, как проведенный на работе день негативно влияет на ее вечернее общение с мужем и детьми.
Затем перед моим мысленным взором предстал конец другого рабочего дня Дианы. Тогда она, с одной стороны, была настолько увлечена проводимым ею экспериментом, что хотела задержаться на работе; но, с другой, ей так не терпелось встретиться и пообщаться с мужем и детьми, что она явно стремилась оказаться дома. В тот день я видел, что она уезжала с работы в приподнятом настроении – она узнала много нового, добилась заслуженного признания и сыграла важную роль в успешной реализации целого ряда важных начинаний нескольких ученых и всей компании. Я буквально ощутил, как она входит в свой дом, преисполненная чувством самоуважения, которое благотворно влияет на ее общение с мужем и двумя чудесными детьми. А кроме того, я знал, с какими чувствами она вернется на работу на следующий день – энергичная и мотивированная на успех.
Это был серьезный урок.
Помогают ли поощрения вращать Землю?
Шесть лет назад я оказался Гарварде, где мне предстояло прочитать обязательный для всех студентов, начинающих обучаться по программе MBA, курс «Управление производством и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории одной крупной компании, занимающейся поставками сырья. Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее важных покупателей. Одна студентка предложила поручить решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу Стивенсу – в дополнение к остальным его обязанностям. Я спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?»
«Его нужно всего лишь поощрить», – последовал ответ.
«Прекрасно – проще не придумаешь. А какого типа поощрение вы имеете в виду?» – спросил я.
«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя», – ответила студентка.
«Проблема в том, – сказал я, – что у этого человека есть и другие обязанности, связанные с реализацией других проектов. Если он сосредоточиться на решении данного вопроса, то он, скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам. Что же вы будете делать в этом случае – предложите ему еще одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При этом я напомнил, что Брюс характеризуется как целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в неделю.
Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы. Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же? И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им конкретно за каждое задание – то есть перейти к системе сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами случае обычные инженеры очень много работают каждый день, не получая за это специального вознаграждения. «Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» – спросил я.
После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете платить Брюсу вознаграждение – это противоречит политике компании. В коммерческих организациях бонусы за качество труда выплачиваются, как правило, руководителям, а не инженерам. Сотрудники более низких уровней несут ответственность только за часть головоломки, поэтому выплата подобных вознаграждений может привести к нарушению равновесия».
«Что ж, – сказал я, – давайте разберемся с тем, что вы сказали. В данной компании многие топ-менеджеры ранее работали инженерами. А значит, в тот период их жизни мотивацией для них служила сама работа. Им не нужны были поощрения – так ведь? Так что же произошло? Неужели, став руководителями, они превратились в других существ – особую породу людей, которым для того, чтобы много и усердно работать, необходимы поощрительные вознаграждения? Вы мне это хотите сказать?»
В тот день в процессе дальнейшего обсуждения я почувствовал, что между моим миром и тем миром, в котором живут некоторые из моих студентов, существует огромная трещина. Складывалось впечатление, что в их мире Земля вращается вокруг своей оси благодаря поощрениям. А в моем мире – что тут скажешь, – я работал с Дианой и ее коллегами.
Как мы могли настолько по-разному понимать столь фундаментальные вещи?
Какая теория мотивации лучше?
Ответ на этот вопрос определяется глубоким расхождением в представлениях о том, как связаны друг с другом такие понятия, как поощрения и мотивация. Эта тема поделила ученых, занимающихся ее изучением, на два больших лагеря.
В 1976 г. два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую помнят наизусть все приверженцы поощрений как главного мотиватора. Эта статья, наиболее часто цитируемая в последние три десятилетия, была посвящена проблеме, известной как теория агентских отношений, или
Обычно все изменения продукта происходят путем проб и ошибок: добавляется функционал, модифицируется внешний вид, а дальше – можно только надеяться, что это сработает. На самом деле инновации могут быть куда более предсказуемыми, и куда более прибыльными. В своей новой книге «Закон успешных инноваций» Клейтон Кристенсен рассказывает, что для успеха важно одно: понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор. Вы узнаете, как понять задачи клиентов и сможете точно спрогнозировать успех своих нововведений.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.