Стратегия жизни - [10]

: почему менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров? По мнению Дженсена и Меклинга, основная причина заключается в том, что люди работают в соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, менеджеры получают более высокую компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно поощрительные вознаграждения заставляют руководителей обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие. Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно растущих компенсаций обычно приводят стремление к максимальной производительности.

К числу сторонников этой теории относятся не только мои студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно вам, достаточно заплатить им. Это простое действие, поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести управление к некой формуле. Даже родители могут ошибочно считать, что наиболее эффективный способ мотивации детей – это внешнее материальное поощрение, например выплата денежного вознаграждения за каждую отличную оценку в табеле успеваемости.

Прекрасный способ понять, в какой степени можно доверять советам, предлагаемым той или иной теорией, – поискать аномалии – то есть то, что данная теория объяснить не может. Помните историю о птицах, перьях и полетах? Если бы первые авиаторы занялись изучением того, что не могли объяснить их взгляды и теории, то, возможно, заметили бы ряд предупреждающих знаков в своем анализе. У страусов есть перья, но они не летают. У летучих мышей есть крылья, но нет перьев, а летают они очень хорошо. А у белок-летяг нет ни крыльев, ни перьев… но они прекрасно обходятся и без них.

Проблема с теорией «принципал-агент», или теорией поощрений, заключается в том, что в ней присутствуют серьезные аномалии, которые невозможно объяснить. Например, некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете являются сотрудниками некоммерческих и благотворительных организаций. Некоторые работают в невероятно сложных условиях – зонах ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций или странах, охваченных голодом и страдающих от наводнений. Они зарабатывают гроши по сравнению с тем, что могли бы получать, трудясь в частном секторе. Тем не менее крайне редко можно встретить руководителей некоммерческих организаций, жалующихся на необходимость мотивировать свой персонал.

Вы можете назвать таких работников идеалистами. Однако похожих людей можно найти в большом количестве и среди военнослужащих. Они посвящают свою жизнь служению своей стране. Но делают это не ради материального вознаграждения. На самом деле все едва ли не наоборот – службу в армии трудно отнести к категории хорошо оплачиваемых профессий. Тем не менее во многих странах, включая Соединенные Штаты, вооруженные силы считаются высокоэффективной организаций. А многие люди, выбравшие военную службу, получают от своей работы глубокое удовлетворение.

Если мотивируют их отнюдь не деньги, то что же тогда?

Ответить на этот вопрос помогает второе направление исследований в этой области – часто называемое двухфакторной теорией, или теорией мотивации, – которое переворачивает теорию поощрений с ног на голову. Теория мотивации признает, что вы можете платить людям, чтобы они хотели того же, что и вы, – снова и снова. Однако нельзя ставить знак равенства между поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Подобный тип мотивации существует в любые времена – как в хорошие, так и плохие.

Именно этим вопросам была посвящена опубликованная в 1950-х гг. в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга, одного из наиболее известных и проницательных авторов в области изучения мотивации людей. В своей работе Герцберг обращался к деловой аудитории, однако сделанные им открытия применимы в равной степени к каждому из нас.

Герцберг утверждает, что общепринятое предположение о том, что удовлетворение от работы включает в себя весь спектр чувств – от полного счастья до абсолютного несчастья, – не соответствует действительности. На самом деле удовлетворенность и неудовлетворенность – это две отдельные и независимые категории оценки. К примеру, это означает, что вы можете любить свою работу и одновременно ненавидеть ее.

Позвольте объяснить. Данная теория проводит различие между двумя разными типами факторов: гигиеническими факторами и мотивационными факторами (мотиваторами).

В одной части уравнения находятся элементы, отсутствие или недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности работой. Они называются гигиеническими факторами. Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия занятости, условия работы, политика компании и практики контроля за работой. Например, очень важно, чтобы ваш руководитель не манипулировал вами ради достижения собственных целей или не заставлял вас отчитываться за то, что не входит в сферу вашей ответственности. Плохая «гигиена» вызывает неудовлетворенность. Для того чтобы не испытывать чувство неудовлетворения своей работой, вы должны заниматься выявлением и устранением плохих гигиенических факторов.