Стратегия управления инновационными процессами - [34]

Необходимость разделения была связана с разным подходом к стратегии завоевания российского рынка.

В настоящее время, находясь на стадии зрелости, компания не меняет своей идеологии, обращая особое внимание, как этого и требует стратегия на стадии зрелости, на повышение качества продукции и на закрепление сложившегося контингента покупателей из среднего класса. Особое внимание уделяется компаниям-партнерам, производителям одежды, тканей и аксессуаров. Отношения строятся только после получения пробной партии, которая должна соответствовать определенным критериям. Среди поставщиков подбираются те, которые разделяют философию компании «Биана» и стремятся закрепиться на рынке за счет качества и высокой квалификации отношений.

При выборе иностранных поставщиков учитывается определенная специализация каждой страны, позволяющая получить товары высокого качества. Именно с этой точки зрения проводится политика отказа от российских производителей, которые пока не обеспечивают нужного уровня цен на поставки и не соответствуют качеству, требуемому фирмой. Сказывается и то, что в России отсутствуют традиции массового производства модной одежды, характерные для таких стран, как Италия, Франция.

Дефолт 1998 г. поставил компанию в тяжелое положение и вынудил перейти к стратегии вертикальной интеграции путем присоединения ретейла. Необходимость присоединения ретейла объясняется тем, что кризис показал ненадежность связей с торговыми организациями в условиях высокой инфляции и потенциальной угрозы повторного дефолта.

Период кризиса 1998 г. подтвердил оправданность стратегии диверсификации для поддержания компании. В то время как основное направление находилось в тяжелом положении и компания по этому направлению имела отрицательный финансовый результат, второе направление – сувенирной одежды – помогло компании выстоять, поскольку кризис на нем практически не сказался, так как это направление бизнеса работает на рынке В2В. За 10 лет компания открыла более 45 салонов в 18 городах России и продолжает успешно развиваться. Она ориентирована именно на российский рынок и открывает свои магазины в крупных торговых центрах, не боясь конкуренции с известными розничными торговыми брендами.

Компания не использует франчайзинг, считая, что его правовое регулирование в России и опыт не дают оснований для оптимистичного отношения к этой форме стратегических взаимоотношений. Успешная маркетинговая стратегия подкрепляется вниманием к осуществлению функциональных стратегий, прежде всего к стратегии управления человеческими ресурсами. Быстрое развитие компании ставит важную задачу поддержания определенного уровня квалификации при том, что сложившийся и воспитанный коллектив постоянно пополняется молодыми кадрами. Компания укомплектована только российскими специалистами, систематически повышающими свою квалификацию, а наиболее талантливые обучаются за рубежом за счет фирмы.

Такое быстрое развитие бизнеса ставит перед компанией постоянно новые задачи, в том числе в области логистики и технического оснащения торгового процесса. Однако стратегия, основанная на том, что в любом из 18 городов России клиент, приходя в магазины фирмы, должен иметь не только возможность выбора модной и современной коллекции одежды, но и сделать покупку по единой для всей сети магазинов ценам и получить при этом превосходное обслуживание, представляется в современных условиях при соответствующих усилиях фирмы вполне достижимой.

Компания «Инком» возникла в 2001 г. в результате слияния двух крупных риэлторских компаний, которые к этому времени работали на рынке России в течение 10 лет. До сих пор «Инком» является крупнейшим риэлтором на московском рынке, через него проходит 15 % продаж городской и загородной недвижимости Московского региона. В 2001 г., приобретя по Новорижскому шоссе участок 2000 га, компания начала строительство элитных поселков. Первый был введен в эксплуатацию в 2003 г. и распродан за 2 года. За прошедшие 6 лет на этом участке было построено 10 поселков общей жилой площадью 600 тыс. кв. м. «Инком» в это время являлась самым крупным девелопером загородных коттеджных поселков. Бурное развитие этого направления деятельности привело к тому, что возникла необходимость выделения двух самостоятельных направлений. В 2007 г. было выведено в отдельное дивизиональное подразделение строительство элитных поселков и создана для этих целей дочерняя компания «Риладжио эстате». Необходимость обособления этого вида деятельности связана с тем, что риэлторский бизнес и клиенты, покупающие дома в элитных поселках, представляют собой совершенно разную аудиторию, с разными принципами обслуживания.

Новый бренд был предназначен для реализации и строительства дорогих элитных поселков, обеспеченных многофункциональной инфраструктурой, который компания предполагала создать в 2007–2009 г., вложив в него около 500 млн долл. Хотя компания «Инком» не испытывала проблем с реализацией элитного жилья, общее положение на рынке элитного жилья было таково, что спрос и предложение были близки к сбалансированному, именно поэтому «Инком» решила диверсифицировать капитал в другую ценовую зону. При состоянии рынка недвижимости, когда трехкомнатная квартира площадью 90 кв. м в непрестижном районе Москвы и коттедж в демократическом ценовом сегменте на 150 кв. м в ближайшем Подмосковье стоили примерно одинаково, у жителей столицы возникали отчетливые тенденции переезда в Подмосковье в связи с серьезными экологическими проблемами города.