Стратегия управления инновационными процессами - [24]
Необходимо учитывать изменения в конкуренции, которые внесла современная эпоха – информационная эра.
Компания в информационную эру является открытой системой, рассматривающей другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не как противников, а скорее как возможных партнеров для создания совместных предприятий и альянсов. Она воспринимает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, а потребителей – как людей или фирмы, с которыми нужно строить долговременные взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.
В современной, более динамичной внешней среде компания по одному изделию или виду услуг может быть отнесена к одной, а по другому – к другой отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может вызвать к жизни и совершенно новую отрасль промышленности.
В информационную эру наибольший интерес может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Вот почему самые преуспевающие компании и организации сейчас те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. В то же время, как это ни парадоксально звучит, быть может, лучший способ вести конкуренцию в настоящее время – это налаживать сотрудничество.
Глубина анализа конкурентов во многом зависит от того, насколько массовую продукцию производит данная организация. Чем более массовый характер носит продукция, тем больший массив конкурентов следует изучить. По очень многим видам продукции, особенно производственного назначения, конкуренция формируется не по отрасли в целом, а по отдельным ценовым группам, и поэтому, естественно, наиболее пристального внимания заслуживают конкуренты, которые принадлежат к той же самой группе.
Например, такие компании, как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.
Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии все основные компании – производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании – строители жилых помещений и офисов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп, а увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Bosch.
Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей, не сразу заметить сдвиги в образе действия конкурента, испытывать недостаток ресурса в организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, почти всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, компания P&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persil/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная свирепый нрав P&G, избегают прямой конкуренции с ней. Наконец, есть конкуренты, демонстрирующие совершенно непредсказуемые реакции. Нет гарантии, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.
