Стратегия и толстый курильщик - [56]
Если рассматривать главным образом диапазон услуг и географическое присутствие пяти упомянутых выше «сплоченных фирм», то по сравнению с 1985 годом они изменились почти до неузнаваемости.
Сейчас Goldman делает упор на торговлю ценными бумагами за счет собственных средств, тогда как раньше основным направлением его деятельности были консультации, Hewitt и Accenture освоили аутсорсинг бизнес‑процессов, а McKinsey и Latham расширили диапазон предлагаемых услуг и добились глобального охвата. И, как я уже говорил, Accenture, Hewitt и Goldman стали открытыми акционерными компаниями.
Как сообщали СМИ, McKinsey попыталась осуществить некоторые значительные изменения, когда консалтинговая отрасль почувствовала, какую важную роль стали играть высокие технологии. На том раннем этапе фирма решилась на поступок, который противоречил ее культуре, – приобрела и попыталась интегрировать IT‑компанию, но в целом эта попытка считается неудачной.
В конце 1990‑х годов связанный с интернет‑компаниями бум вынудил McKinsey форсировать расширение, стремительно увеличивая скорость найма новых младших специалистов. Фирма открыла новые офисы во многих странах мира и, как сообщалось, сократила время обучения. Как и в других профессиональных фирмах тогда, система оплаты в этой компании несла дополнительную нагрузку: ведь нужно было платить «звездам» больше, чтобы удержать их.
А потом, когда мыльный пузырь интернет‑компаний лопнул, относительные экономические показатели упали и, согласно сообщениям СМИ, фирме пришлось пойти на сокращения и обратиться к партнерам с просьбой о финансировании. Однако, как следует из большинства сообщений, новый управляющий партнер, который занял эту должность в 2003 году, переориентировал фирму на ценности и подход «сплоченной фирмы».
Курс и культура Goldman Sachs также существенно изменились, особенно в конце 1990‑х. Результатом стало решение превратиться в открытую акционерную компанию. Как и в случае со многими крупными финансовыми компаниями США, на традиционно активное использование долгосрочных отношений для построения фирмы значительно повлияло движение к подходу по типу сделок и поиск быстро меняющихся возможностей на рынке. Однако большинство наблюдателей признало бы, что Goldman, безусловно, до сих пор намного превосходит другие банковские фирмы по уровню внутреннего сотрудничества и командной работы.
Latham также расширила определение подхода «сплоченной фирмы». Как и большинство таких организаций, в последнее время она все чаще нанимает сотрудников нужного уровня со стороны. Кроме того, Latham увеличила компонент индивидуальной эффективности в своей системе вознаграждений и приобрела несколько крупных групп в ходе расширения – например, фирму с более чем 90 юристами во Франции в 2001 году.
Hewitt также претерпела значительные изменения. Несколько лет назад она приобрела крупную фирму, которую было трудно интегрировать. Она также стала открытой акционерной компанией и сменила направление деятельности: перешла от оказания консультационных услуг к аутсорсингу обработки бизнес‑данных в области человеческих ресурсов.
Hewitt часто приобретает HR‑отдел клиента, что противоречит подходу «сплоченной фирмы» – тщательному подбору людей на основе строгих критериев с более низких должностей.
Accenture также перешла в принципиально новое для себя направление аутсорсинга, чему сопутствовало смягчение правил найма.
Однако большинство «сплоченных фирм» по‑прежнему нацелены на командную работу и сотрудничество, а не на индивидуальное предпринимательство. Это лучше всего проявляется в их методах управления человеческими ресурсами, позволяющих соблюдать высокие стандарты как командной работы, так и динамичного развития.
В журнале The Economist от 29 апреля 2006 года была опубликована статья о Goldman Sachs с подробным описанием ее интенсивных, тщательно продуманных процессов найма и продвижения по службе, а также высоких стандартов для руководителей всех уровней. В статье говорится: «Нередко просят уйти одного из сотрудников, занимающего важный пост. Это одна из главнейших обязанностей Паулсона». (Хэнк Паулсон, тогда занимавший пост СЕО, позже стал министром финансов США.)
В статье приводятся слова Паулсона: «В Goldman трудно попасть, трудно получить повышение и трудно удержаться». Как замечает один из журналистов T e Economist, «возможно, это лучшее объяснение живучести Goldman».
Таким образом, суть подхода «сплоченной фирмы» (и источник ее экономической мощи) – не превосходное умение выбирать рынки и услуги, а способность соответствовать высоким стандартам путем последовательного применения провозглашенных правил работы, философских принципов, ценностей и идеологии и контроля над их соблюдением.
Ключевой компонент успешной «сплоченной фирмы» – структура высшего руководства. Сотрудники должны чувствовать, что они одобрили лидеров и что лидеры им подотчетны. Для этого сотрудники выбирают главу фирмы, который работает в течение определенного срока, а затем может быть переизбран.
Обычно лидера поддерживает небольшой комитет по управлению из практикующих профессионалов с ограниченным сроком работы. Такая подотчетность уравновешивается структурой, которая защищает руководство от гнева сотрудников после жестких решений, иногда сопровождающихся краткосрочными неудобствами ради долгосрочных преимуществ.
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.