Стратегия и толстый курильщик - [55]

В этой главе исследуется вопрос, насколько принципы «сплоченной фирмы», определенные в 1985 году, в настоящее время способствуют постоянному успеху этих пяти фирм. В первую очередь важно установить, что именно эти фирмы сохранили, что видоизменили, а от чего отказались в области управления.

Как мы увидим, принципы «сплоченной фирмы» действительно продолжают определять успех этих фирм, хотя компании приспособили и изменили конкретные методы работы в соответствии с рыночной конъюнктурой.

В чем заключается подход «сплоченной фирмы»?

Это не просто широкий термин, описывающий какую‑то культуру. Он обозначает комплекс конкретных методов управления, сознательно выбранных, чтобы максимально повысить доверие и лояльность сотрудников фирмы к ней и друг к другу.

В 1985 году в качестве основных принципов существования «сплоченной фирмы» я привел такие:

– значительная избирательность при подборе персонала;

– стратегия воспитания собственных кадров, а не интенсивное привлечение сотрудников нужного уровня со стороны; рост фирмы определяется скоростью развития людей и включения их в коллектив;

– интенсивное использование обучения как процесса социализации;

– отказ от «системы звезд» с их индивидуалистическим поведением;

– избежание слияний, чтобы сохранить культуру сотрудничества;

– тщательный выбор услуг и рынков, чтобы побеждать благодаря существенным инвестициям в определенные области, а не множеству мелких инициатив;

– управление отношениями с бывшими сотрудниками, включая их активное трудоустройство, чтобы они остались лояльными фирме;

– оплата, которая зависит главным образом от эффективности группы, а не от индивидуальных достижений;

– большие инвестиции в исследования и разработки;

– развитая коммуникация внутри фирмы с использованием широкого набора приемов для достижения консенсуса.

«Сплоченная фирма» напоминает Корпус морской пехоты США (в котором служил Джек Уокер) стремлением к максимальному внутреннему сотрудничеству и поощрением взаимной поддержки.

У морских пехотинцев есть особое чувство сплоченности и гордости, возникшее на основе общих ценностей и стремления к отличной службе и честности. Каждый из них усвоил понятие преемственности: эта организация, ее репутация и эффективность унаследованы от предыдущих поколений и должны быть сохранены и переданы дальше.

Известно, что морские пехотинцы действуют не по отдельности, а сплоченно. Каждый из них поддерживает традиции Корпуса: единство, гордость, уважение, верность, отличная служба и честность. Главными являются отношения между пехотинцем и Корпусом, основанные на взаимных ожиданиях и установленных ценностях. Это, в свою очередь, определяет и поддерживает отношения между пехотинцами, которые даже не всегда знают друг друга лично.

Во время курса подготовки все морские пехотинцы усваивают ценности, которые они должны воплощать, и кодекс поведения. Все они также знают, что группа приложит максимальные усилия, чтобы помочь попавшему в беду товарищу.

Модель «феодальной раздробленности»

Противоположный и более распространенный подход к управлению фирмой, предоставляющей профессиональные услуги, основан на концепции «звезд» или «феодалов». В этом случае главное внимание уделяется внутренней конкуренции, индивидуальному предпринимательству, отдельным центрам прибыли, децентрализованному принятию решений и преимуществам, которые получены благодаря поощрению множества разнообразных инициатив относительно автономных игроков.

В фирмах, где подход «феодальной раздробленности» доведен до крайности, эффективных старших руководителей можно сравнить с феодалами в собственных владениях: иногда они сотрудничают, но, как правило, не сохраняют надолго приверженности фирме и не проявляют стремления помогать друг другу.

Многие преуспевающие фирмы, предпочитающие модель «феодальной раздробленности», достигают успеха, заменяя энергию фирмы в целом суммарной энергией отдельных предпринимателей. Они жертвуют приверженностью фирме и взаимопомощью сотрудников ради привлечения и удержания самых успешных «феодалов». Такие фирмы преуспевают, если руководство создает для «феодалов» условия, когда те довольны и эффективны.

Зачастую эти фирмы работают, не оглядываясь на прошлое и без прицела на будущее; в результате эффективность их работы со временем становится нестабильной: то взлетает, то падает. Из‑за того что соображения внутренней политики играют в таких фирмах большую роль, руководство тратит много энергии на дипломатические усилия.

В выборе подхода фирмы важную роль может играть личный вкус. Одни эффективные профессионалы не переносят «сплоченных фирм» и процветают в модели «феодальной раздробленности», а другие – наоборот.

Большинство фирм не воплощает подход «сплоченной фирмы» или «феодальной раздробленности» в чистом виде. У этих двух противоположных форм есть общая черта: высокий уровень энергии. Фирме может дорого обойтись неспособность сделать выбор: добиться либо высокого уровня внутреннего сотрудничества, либо высокого уровня индивидуального предпринимательства.

Воспользоваться выгодами от высокого уровня энергии в организации нелегко. Система «сплоченной фирмы» (схожая с той, что существует в корпусе морской пехоты) зависит от комплекса определенных принципов и методов, которые подкрепляют друг друга, и у многих фирм может не получиться достичь поставленной цели за короткое время. Настоящие «сплоченные фирмы» являются и, скорее всего, останутся всего лишь исключениями в своих отраслях, хотя и успешными.