Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес [заметки]

1

«ЭКОПСИ Консалтинг» – консалтинговая компания, созданная в 1988 г. профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» – фактически невозможно.

2

Практически все имена и названия компаний по понятным причинам в книге изменены. При этом все описанные кейсы являются подлинными. В виде исключения оставлены имена нескольких всемирно известных компаний, имя моей компании «ЭКОПСИ», а также напрямую указаны имена тех моих нынешних и прежних коллег, на чьи разработки я опираюсь в своем рассказе.

3

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

4

От англ. band – «полоса», «лента». – Прим. ред.

5

Написали, например, что грейд «старший продавец» присваивается при достижении объема продаж Х. Когда вводили систему, Х – это было много, а через два года оказалось, что такой объем уже достигается очень просто. Отменить обещание мы не можем – оно анонсировано людям. Приходится учитывать это при аттестации. Конечно, такие цифры можно менять, но желательно не очень часто.

6

Есть несколько вариантов расшифровки букв SMART. S – specific (конкретная). M – measurable (измеримая). А – либо achievable (достижимая), либо agreed (согласованная; имеется в виду, что она согласована с целью более высокого уровня). R – relevant (релевантная стратегии – по сути то же самое, что согласованная с целью более высокого уровня) либо realistic (реалистичная). T – time bounded (ограниченная во времени). Таким образом, буквы A и R расшифровываются либо как согласованная и реалистичная, либо как достижимая и релевантная – смысл при этом не меняется. Главная идея SMART заключена в слове «измеримость», все остальное является дополнением. Когда о какой-либо цели говорят, что она «не SMART», то, как правило, подразумевают, что цель неизмерима.

7

Когда я был научным сотрудником, с нас требовали план публикаций на год вперед, по которому мы потом должны были отчитаться. Понятно, что все «планировали» те статьи, которые были уже написаны.

8

Приведенные цифры являются условными, однако соотношения между цифрами соответствуют реальным пропорциям.

9

График (рис. 4.4) нарисован исходя из предположения, что у человека есть только один показатель. В реальности, когда показателей много и они тесно взаимосвязаны, премию необходимо привязывать к интегральной результативности. Для этого требуется ввести правила, которые позволят объединить несколько оценок, что сразу поднимает множество вопросов. Что делать, если какие-то показатели ниже «порога»? Вводим ли мы отрицательные значения, уменьшающую общую результативность, или предполагаем, что любой результат ниже порога равен нулю (тогда итоговой результативности все равно, насколько именно сотрудник не достиг порога). Сходный вопрос возникает относительно превышения планки «вызов»: если, например, по трем КПЭ достигнута только планка «порог», но по четвертому имеет место двойное превышение планки «вызов», может ли интегральная результативность выйти на «цель» (или даже выше) или все же должна остаться между «порогом» и «целью»? Вопрос отнюдь не простой, особенно если учитывать отрицательную корреляцию многих КПЭ: если у сотрудника есть два КПЭ – объем и качество, то он может завалить показатель объема, подняв до невиданных высот качество. Чтобы он в этом случае не получил большую премию, необходимы отрицательные значения для результатов ниже «порога». Если же КПЭ независимы, вполне можно дать каждому из них свой премиальный фонд и не заниматься подсчетами интегральной результативности. Еще один клубок проблем связан с введением весов КПЭ для учета их относительной значимости. В общем, методология создания интегральной формулы результативности по КПЭ и привязки к ней премии – отдельный интересный вопрос, выходящий за рамки нашей книги.

10

Автор приведенной ниже функции (рис. 4.5) – ведущий консультант «ЭКОПСИ» Даниил Мартыненко. В функции мы видим две ступеньки: при достижении «порога» сотрудник сразу получает 20 %, а затем при достижении планки «цель» сотрудник перепрыгивает с 50 % премиального фонда на 100 %, что приводит к особой сильной мотивации последнего шага для выхода на «цель».

11

Чтобы не загружать текст, вынесем в сноску и еще одно техническое возражение. Иногда пытаются задать функцию премирования от процента выполнения плана (скажем, за 90 % планового показателя платим 50 % премиального фонда) и тем самым вроде бы избегают введения нескольких целевых планок. Такой подход очевидно неправомерен: допустим, у нас есть две годовых цели – не менее 500 тонн добытой руды и не более 5 несчастных случаев. Тогда 50 % премии правильно заплатить не раньше, чем сотрудник выполнит 95 % плана добычи, а за 90 % плана премии не полагается. А вот за 6 несчастных случаев (т. е. за 80 % плана – отклонение от плана 20 %) можно заплатить 50 % премии. Пример показывает, что отклонение от цели в процентах не может служить универсальной основой для премирования по разным показателям.

12

В 1996 г. один cолнцевский бизнесмен, пользуясь особенностями психологии людей Coca-Cola, нажил целое состояние. Он открыл маленький продуктовый магазин прямо напротив представительского офиса компании Coca-Cola. Затем он позвонил в PepsiCo и предложил повесить рекламу Pepsi. Те немедленно согласились. Утром следующего дня топ-менеджеры Coca-Cola пришли на работу, взяли по бутылочке «Коки», взглянули в окно и… К нашему бизнесмену немедленно отправилась делегация с предложением заменить вывеску – за деньги, естественно. Через несколько часов менеджеры Coca-Cola с удовлетворением наблюдали, как рабочие спускают рекламу Pepsi (результативно, быстро, агрессивно – все как положено). В 12 часов они ушли на ланч, а по возвращении с изумлением обнаружили, что вывеска Pepsi не только не исчезла – она водружена на место, и рабочие заколачивают в нее гвозди: хитрый бизнесмен позвонил в PepsiCo, объяснил ситуацию, те немедленно приехали и заплатили еще больше. О дальнейшем догадаться несложно: новая делегация Coca-Cola, еще больше денег. Мужик упрямится. А переговорная для топов выходит окнами на ту же улицу. Там идут совещания, обсуждаются бюджеты и доля рынка, но все невольно взглядывают в окно. Приходится следить за своими глазами – вдруг босс заметит. Лучше всего садиться спиной к окну – меньше соблазна. …Перенести все кабинеты топ-менеджеров и переговорную на другую сторону офиса? Сотрудники засмеют… Придумать повод для переезда всего офиса?.. Тоже сомнительное решение. Пришлось дать хитрому бизнесмену миллион.

13

Ближе к концу данной главы я покажу, что многие компании не соответствуют такому идеалу и им могут быть нужны другие люди; однако, говоря об идеале, порожденном стратегической мыслью, мы видим достаточно универсальный набор качеств «идеального сотрудника».

14

Первый раз мы разрабатывали модель компетенций для менеджеров российского отделения компании Coca-Cola в 1996 г. Параллельно в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте была впервые начата разработка общекорпоративной модели компетенций. Инициатором и руководителем этого проекта со стороны компании Coca-Cola в России был Руслан Ильясов. Вскоре он уехал работать в штаб-квартиру компании в Атланту и там представлял наш совместный проект.

15

Со стороны банка авторами модели выступало правление банка практически в полном составе, а со стороны «ЭКОПСИ» руководителем и идеологом проект был директор по консалтингу Иван Воробьев.

16

Серьезное научное название этой технологии – «конструктор компетенций». Авторами описанного здесь подхода в компании «ЭКОПСИ» являются Павел Безручко и Василий Подобед.

17

Этот список, конечно, не является полным, но вполне подходит в качестве иллюстрации.

18

Автор идеи – Екатерина Лопухина; она разработала очень хороший тренинг, посвященный я-влиянию и ты-влиянию.

19

По контрасту с этим убеждением интересны выводы в книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2009), в которой утверждается, что талант – это не более чем тысячи часов тренировок.

20

В компании «ЭКОПСИ» многие годы действует внутренняя биллинговая система: консультанты сами оценивают свой ежемесячный вклад в проект в деньгах. Затем эта оценка становится и основой премирования, и основой расчета дохода компании (доход считается не по пришедшим деньгам и даже не по актам, а по биллинговой оценке консультантов – по их мнению о том, на какую сумму они выполнили работы для клиента). Система является уникальной и вызывает много вопросов у людей, которые смотрят на нее со стороны. Как можно опираться на субъективную оценку консультантом своего финансового вклада? Понятно, как оценить количество отработанных на проекте дней, но вот деньги-то (на самом деле долю денег от договора) как оценить? Внедрение такой системы занимает годы. В «ЭКОПСИ» эта система работает не первое десятилетие, за эти годы сменились поколения консультантов, а система жива. Иногда наши особо инновационные руководители покушаются на нее – говорят: «А давайте уйдем от субъективного взгляда и будем оценивать не стоимость сделанной работы, а, например, количество дней или количество уже пришедших денег». Я же встаю на защиту системы, поскольку она является стабильной и прогнозируемой: консультанты обучены расписывать биллинг, сложились традиции его расписывания, существуют гласные и негласные правила, на основании которых происходит оценка работы, есть многолетняя статистика, и потому биллинговый результат является говорящим. А значит, к нему можно привязывать премию, решения о расширении штата, об увольнении и т. п. Если мы уйдем от данной системы, то потеряем наработанное годами ноу-хау.

21

Речь идет только о гарантированной базовой зарплате, премия консультанта вычисляется в нашей компании по формуле на основе биллинга.

22

Понятие «установленная мощность» введено в главе 4 – это максимально возможная выработка консультанта в идеальных условиях при 100 %-ной загрузке.

23

В кризис мы заморозили зарплаты.

24

Внешний локус контроля – это склонность человека объяснять происходящее внешними факторами; напротив, внутренний локус контроля – склонность видеть в событиях результат собственных действий. В ситуации провала при поступлении в институт человек с внешним локусом контроля скажет: «Ну понятно, туда поступить можно только по блату!..» В то же время человек с внутренним локусом контроля решит, что он плохо подготовился. Более того, если наличие блата действительно является при поступлении определяющим фактором, человек с внутренним локусом контроля, признавая это, скажет: «Я плохо искал канал блата». Иными словами, он сохранит внутренний локус контроля, принимая ответственность на себя. Многочисленные исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля добиваются в жизни существенно большего, чем люди с внешним локусом контроля.

25

Примерно такую же закономерность можно увидеть, анализируя развитие науки. Возникает теория, которая стройно и просто объясняет все известные на тот момент факты. Затем постепенно появляются новые факты, для объяснения которых теорию приходится усложнять. Со временем теория становится чрезмерно сложной, и тогда приходит революционер, который предлагает абсолютно новый и простой (поначалу) подход, способный все объяснить в рамках новой ясной и логичной схемы… Хрестоматийный пример – теория эпициклов Птолемея, позволявшая рассчитывать траектории небесных тел в рамках геоцентрической картины мира. Вначале теория работала вполне удовлетворительно. Однако со временем в попытках объяснить все большее и большее число фактов эта теория усложнилась настолько, что на смену ей, несмотря на сопротивление церкви, пришла система Коперника, поставившего в центр Солнце.

26

Джек Томпсон – необыкновенно яркая, колоритная фигура. Это действительно смелый человек, способный на масштабные неординарные поступки. Расскажу в примечании две связанные с его личностью истории, которые выходят за рамки основного повествования.

Переговоры между основателем «ЭКОПСИ» Владимиром Столиным и президентом RHR International Джеком Томпсоном о покупке «ЭКОПСИ» шли весь 1990 г. К лету 1991 г. все было согласовано. Для подписания договора, которое было намечено на 19 августа 1991 г., Владимир Столин приехал в Америку – и в этот момент случился путч и в Москву вошли танки. Томпсон и Столин сидели в конференц-зале вместе с другими руководителями RHR International и решали, что делать. Подавляющее большинство менеджеров RHR считали, что подписание договора нужно отложить. Однако Джек Томпсон подписал договор – под аккомпанемент диктора CNN, комментирующего танки у Белого дома. Через 10 лет московский офис (RHR International/Ecopsy) был самым большим офисом компании RHR International. Из этой истории видно, что Джек не был последователем систем и правил: как настоящий индеец, он без промаха стрелял, увидев цель.

Другой эпизод, который произвел на меня большое впечатление, относится к выходу Джека Томпсона на пенсию. Джек оставил пост президента компании, продал акции и стал миллионером. После этого он покинул свой великолепный особняк и уехал жить в индейскую резервацию. Он освоил образ жизни индейцев и прожил с ними бок о бок три года – и только после этого вернулся в свой дом, стал писать стихи и совершенствоваться в стрельбе.

27

По-русски можно назвать это системой ежегодной оценки деятельности.

28

Идея замены регламентирующих систем на системы-мониторы принадлежит Майе Колосницыной.

29

Мы – это консультанты «ЭКОПСИ» Павел Безручко, Дмитрий Волощук, Даниил Мартыненко, Андрей Онучин, Марк Розин и Григорий Финкельштейн. Автор идеи и инициатор проекта – Григорий Финкельштейн.

30

Описанная ниже работа на сегодняшний день еще не завершена. В 2010 г., когда писалась эта книга, мы продолжали вести исследования и набирать статистику.

31

Чтобы определить «слипающиеся» и независимые характеристики, был использован факторный анализ. Факторизовались оценки каждого конкретного испытуемого (у одного понятия «стратегическая» и «последовательная» могут сливаться, т. е. любая стратегическая организация в восприятии данного человека будет также и последовательной, тогда как для другого эти характеристики могут быть не связаны между собой, т. е. в его сознании можно найти организации одновременно стратегические и непоследовательные). После того как независимые факторы (группы «слипшихся» характеристик) были выявлены для каждого отдельного человека, мы выделили типичные факторы (типичные слияния), которые легли в основу типологии.