Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - [3]
Передо мной, когда я приступала к работе над книгой, стояла задача: отделить домыслы от реальности и описать подлинные механизмы работы индустрии развлечений. При этом я основывалась, с одной стороны, на объяснениях руководителей компаний, каким образом они приходят к тем или иным решениям, с другой – на фактических данных, свидетельствующих, чем оборачиваются их намерения при конкретных рыночных условиях. Как сотрудник Гарвардской школы бизнеса я получила довольно редкую возможность напрямую обращаться с вопросами к высшим должностным лицам, систематически принимающим самые разные решения; мне даже выпал счастливый шанс иногда присутствовать при такого рода обсуждениях. Мною были проанализированы десятки примеров из практики компаний индустрии развлечений, а также деятельность представителей кинематографа, телевидения, музыкального, издательского и спортивного бизнеса; я провела многочисленные личные интервью и беседы с высокопрофессиональными специалистами; наконец, мне пришлось потратить уйму времени (на какие жертвы не пойдешь во имя достоверности исследования!), посещая премьеры фильмов, спортивные состязания и прочие мероприятия с участием знаменитостей. В своей книге я стремлюсь, опираясь и на собственные наблюдения, и на многочисленные научные изыскания, дойти до сути проблемы: почему руководители поступают именно так, а не иначе, и к каким результатам приводят их принципы работы. (Вас могло насторожить слово «научный», но, пожалуйста, не беспокойтесь – обещаю сосредоточить внимание исключительно на имеющей для нас смысл информации и избегать любых упоминаний о мудреных эконометрических и статистических методах, которые я использовала для анализа структуры продаж.)
Как выяснилось, руководители кино– и телекомпаний справляются с производством блокбастеров и ситуациями, связанными с большими рисками, вполне одинаковыми способами, а весь остальной мир шоу-бизнеса, в том числе и такие сферы, как книгоиздание и спорт, извлекает из их деятельности полезные для себя уроки. Далее на примерах я покажу, как во многих секторах индустрии развлечений были восприняты и применены те деловые принципы, благодаря которым стало возможным победное шествие Warner Bros. Как Grand Central Publishing не побоялось совершить «дальний бросок»[6] и, обойдя всех конкурентов, издать книгу о некоем маленьком пушистом существе – хотя, по мнению многих, права на это произведение стоили возмутительно дорого и у издательства практически не оставалось шансов вернуть вложенные средства. Как идея создания мультипликационных героев, вроде Человека-паука и Мстителей, оказалась беспроигрышным вариантом Marvel Enterprises, став для руководителей голливудской компании поистине неисчерпаемым золотым дном. Как безызвестная Стефани Джерманотта, превратившись в Леди Гага, смогла стремительно завладеть сознанием публики и всего за пару лет войти в сонм самых востребованных певиц мира. Как небольшая нью-йоркская студия звукозаписи дала импульс к популярности группы Maroon 5, ставшей выпускать один хит за другим. При анализе конкретных практических ситуаций вырисовывается последовательная картина: если компания хочет максимально увеличить доходы и прибыль, то наилучший для нее путь – развивать производство и сбыт зрелищно-развлекательного продукта. Некоторые приведенные мною примеры относятся к прошедшим годам, но основные вопросы, в них поставленные, остаются актуальными и сегодня. Любой работающий в шоу-бизнесе должен учитывать подобные уроки, так как пренебрежительное отношение к ним таит в себе большую опасность – в этом успели убедиться в NBC, когда компанию возглавлял Цукер.
Вероятно, знанием того, о чем пойдет речь в книге, стоит овладеть не только профессионалам, но и любителям, пристально следящим за миром шоу-бизнеса, поскольку именно эти деловые принципы будут определять завтрашнее программное направление рынка развлечений. Отдельные потребители впадут в легкое уныние из-за политики солидных компаний, которые делают установку только на блокбастеры, вместо того чтобы открывать еще не признанные таланты, вкладывать деньги в нерейтинговые программы и вообще откликаться на так называемые нишевые предложения, рассчитанные на узкую аудиторию. Но я не ставила своей целью выносить приговор, насколько «хорош» или «плох» тот либо другой продукт, и подвергать сомнению сугубо творческие решения – в конце концов, о вкусах не спорят. В моей книге главным является совсем другое: объяснить, почему рынки развлечений работают именно так, а не иначе; показать, какие стратегии помогут компаниям развивать процветающий и устойчивый бизнес – то есть создавать продукты, доставляющие удовольствие огромному количеству людей.
Цукер c Силверманом давно покинули NBC, но телевизионная сеть до сих пор пытается вернуть утраченные позиции, ради чего ей пришлось резко изменить свой подход к делу. Джефф Гаспин, новый председатель правления NBC Universal Television, проанализировав ситуацию после ухода Цукера, не одобрил действий бывших управляющих, руководствовавшихся лишь интересами прибыли, и признал их стратегию устаревшей. Он уверил всех телевизионных деятелей, в том числе продюсеров и агентов, что компания готова «открыть охоту» на блокбастеры, которые обязательно станут хитами следующего сезона, и добавил: «Или все, или ничего». Выбранная им цель: выпускать в эфир наиболее сильные программы – обошлась студии в довольно круглую сумму. На осень 2010 года NBC заказала тринадцать новых сериалов – просто неслыханное количество! Причем в этот список входили крупнобюджетные работы сильнейших продюсеров, таких как Джей Джей Абрамс, Джерри Брукхаймер и Дэвид. Келли. По слухам, студия потратила только на разработку проекта телесезона того года 150 миллионов долларов, а чтобы окончательно вернуть зрителя в свое лоно, ей потребовалось значительно увеличить расходы на маркетинговые кампании. В следующем сезоне она опять повысила планку. Идя по стопам FOX, держащей в своем арсенале высокорейтинговую передачу «Кумир Америки», NBC делает крупную ставку на «Голос» – собственное реалити-шоу, каждый выпуск которого стоил более двух миллионов долларов. Этот конкурс талантов стал настоящим хитом студии в 2011 году. Более того, в феврале 2012 года благодаря удачному размещению передачи в эфире – сразу после трансляции Суперкубка по американскому футболу – «Голос» обогнал «Кумира Америки» в рейтинге самых популярных телепередач США. Администрация с ликованием заявила, что в их центральном офисе в Рокфеллеровском центре «царит необычайно бодрящая атмосфера»
