Стратегии тоже нужна стратегия - [6]

Однако в быстро развивающемся мире эти допущения оказываются под вопросом по трем основным причинам. Прежде всего долгосрочное планирование перестало быть практичным из‑за растущей непредсказуемости текущей деловой среды. Во-вторых, в существующих отраслевых структурах постоянно происходят кардинальные изменения, обусловленные технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами. В связи с этим отраслевая структура и основы конкуренции становятся все более пластичными, а отдельные компании получают больше возможностей влиять на развитие рынка. Наконец, все чаще можно наблюдать несоответствие между стратегией и средой, вызванное длительным использованием неактуальной стратегии или внезапными кризисными явлениями. По этой причине необходимо учитывать агрессивность среды, в которой компаниям придется экономить ресурсы и сконцентрироваться на выживании в краткосрочной перспективе.

Разумеется, у любого бизнеса или бизнес-модели есть жизненный цикл, для каждой стадии которого может потребоваться своя стратегия. Обычно компании создаются в визионерском или формирующем квадранте палитры стратегий, затем переходят против часовой стрелки через адаптивный и классический квадранты и впоследствии подвергаются кардинальным преобразованиям в результате дальнейших инноваций или начала нового цикла. Однако точное направление движения может различаться (рисунок 1–11). Компания Apple, например, использовала визионерскую стратегию при создании iPhone, но затем перешла к формированию партнерской экосистемы вместе с разработчиками приложений, телекоммуникационными фирмами и контент-провайдерами. И поскольку другие игроки вынуждены конкурировать, предлагая очень похожие продукты, вероятно, их стратегии будут становиться все более адаптивными, либо они выберут классическую стратегию. Как будет видно далее, такую же последовательность использовала Quintiles в ходе своего развития. Сами руководители играют жизненно важную роль при использовании палитры стратегий: именно они определяют и уточняют контекст, для которого будет разрабатываться стратегия. Они анализируют бизнес-среду, определяют, где и когда использовать ту или иную стратегию, и выбирают людей для ее выполнения. Кроме того, руководители компаний играют решающую роль в позиционировании общей идеи стратегии как внутри компании, так и за ее пределами. Они должны постоянно обновлять коллаж стратегий – сочетание их различных типов – и обеспечивать его динамичность и актуальность. Для этого им необходимо задавать правильные вопросы, проверять допущения с тем, чтобы преобладающая логика не мешала анализировать перспективу, и брать на себя ответственность за критически важные преобразования.

Рисунок 1–11. В течение жизненного цикла компании необходимы различные стратегии

Ловушки: где возможны ошибки

Большинство из опрошенных нами руководителей понимают необходимость менять свою стратегию в зависимости от среды: около 90 % опрошенных согласились с тем, что это важно. Но мы выявили три фактора, которые могут помешать сделать это эффективно.

Понимание бизнес-среды

Некоторые руководители правильно оценивают степень пластичности и непредсказуемости среды, в которой им приходится действовать. Мы также отметили, что многие другие руководители считают условия, в которых они работают, гораздо более предсказуемыми или пластичными, чем те оказываются на самом деле. Возможно, людям свойственно верить, что мы можем прогнозировать и контролировать свою среду, однако во многих случаях это не так. И, как мы видели, эта неспособность в итоге влияет на выбор стратегии. Более того, в нашем исследовании среда чаще всего оценивалась как предсказуемая и пластичная (прогнозируемая на длительный период) вне зависимости от фактически измеренных параметров. Гораздо реже условия работы воспринимались как непредсказуемые и непластичные (адаптивные), причем также вне зависимости от фактически измеренных параметров. Кроме того, мы систематически обнаруживали, что компании с запозданием признают тот факт, что среда стала крайне неблагоприятной, а значит, пришло время задуматься о выживании. Теоретически стратегия восстановления могла бы носить упреждающий характер, однако на практике большинство компаний начинают трансформации или кардинальные изменения, только когда их финансовые показатели и конкурентоспособность уже начали ухудшаться.

Выбор оптимальной стратегии

Мы также выявили несоответствия при выборе той или иной стратегии. Заявленная стратегия чаще всего соответствовала текущим условиям деятельности, когда это касалось классической, визионерской стратегий и стратегии адаптации. Но во многих других случаях компании выбирали стиль действий, который логически противоречил их оценке среды. Кроме того, организации, заявляющие о выбранной стратегии, зачастую путают стратегии адаптации и формирования, что неудивительно, если принимать во внимание относительно низкую распространенность последнего типа. Фирмы также заявляли о намерении использовать стратегию адаптации гораздо чаще, чем это могло казаться обоснованным с учетом их собственной оценки среды или объективной оценки степени ее непредсказуемости. Такое противоречие может быть следствием распространения и популярности в последнее время концепций маневренности, скорости и экспериментирования, тяготеющих к применению стратегии адаптации вне зависимости от фактической бизнес-среды.