Стратегии тоже нужна стратегия - [16]
Как правило, процессы планирования со временем становятся чрезмерно сложными, превращаются в ритуал и теряют эффективность. Смысл планирования вовсе не в том, чтобы постоянно подтверждать и слегка корректировать принятые ранее бюджеты. Здоровый процесс планирования, наоборот, должен быть ориентирован на поиск неожиданных открытий, учитывать специфику бизнеса и подстраиваться под меняющиеся условия.
Успешные классические компании не позволяют краткосрочным результатам становиться основным предметом планирования. Если процесс планирования неэффективен, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных целях и способах их достижения, теряя из виду общее направление развития компании в долгосрочной перспективе. Напротив, в хорошо составленном плане краткосрочные цели и обязательства естественным образом вытекают из долгосрочной перспективы.
На примере Mahindra мы видели, что ключевой составляющей эффективного процесса стратегического планирования может стать обсуждение, в котором допускаются и учитываются все имеющиеся мнения. Следовательно, живые дискуссии и культура, в которой ценится собственная точка зрения, являются неотъемлемыми элементами успеха. Жесткие шаблоны и рутинные процедуры не могут заменить живого общения, а сложность процессов не должна приводить к вытеснению или размытию таких возможностей.
Процесс планирования не должен по умолчанию ограничиваться фиксированным годовым циклом и трех– или пятилетним горизонтом; он должен отражать конкретную среду, в которой работает компания, и скорость ее изменения. Рассмотрим, как подходит к планированию нефтехимический гигант Shell. В корпоративном центре работает специализированная группа прогнозистов, составляющая план на целых восемьдесят лет вперед. Председатель совета директоров компании Йорма Оллила пояснил: «Разумеется, мы пристально отслеживаем экономическую ситуацию в краткосрочной перспективе, но развитие мы рассматриваем с точки зрения долгосрочной стратегии»[39]. Однако даже Shell корректирует свои планы в случае существенного изменения обстоятельств, как это было в 2013 году, когда стало известно о проблемах с проведением разведки и добычи на месторождениях сланцевого газа и в Арктике. В отчете компании об устойчивом развитии за 2012 год сказано: «Мы учитываем уроки, извлеченные из этих событий, при разработке планов на будущее»[40].
Главная ценность плана заключается в том, что он помогает проложить предсказуемый путь к достижению конкурентного преимущества. Но, как показано далее на примере Mylan, план также может, как это ни парадоксально, служить хорошей основой для управления в условиях умеренной неопределенности. Это управление осуществляется двумя основными способами. Во-первых, осознание и структурирование того, что может быть спланировано, позволяет обеспечить достаточную свободу действий и сосредоточиться на менее предсказуемых или менее динамичных аспектах бизнеса. Во-вторых, тщательный анализ предположений, заложенных в стратегический план, позволяет менеджерам эффективнее реагировать на неожиданные события. Подобные эмергентные стратегии могут даже противоречить плану, опираясь при этом на ту же аналитическую базу, которая легла в основу его разработки.
Хорошим примером компании, в которой процесс планирования отличается тщательностью, но при этом не является жестким, может служить американская фармацевтическая корпорация Mylan[41]. В 2007 году она работала преимущественно в США, а ее выручка составляла 1,6 млрд долл. Сегодня это один из крупнейших в мире поставщиков непатентованных и специализированных лекарств с доходом 6,9 млрд долл. Mylan надеется извлечь выгоду из относительно постепенных, предсказуемых тенденций роста в здравоохранении, зависящих от демографических показателей, а также из изменений в способах оказания медицинской помощи. Хизер Бреш, генеральный директор Mylan, поясняет: «Несмотря на волатильность, присущую нашей отрасли, все-таки возможно и важно разрабатывать качественные стратегические планы. Это позволяет нам не только планировать, но и быть готовыми реагировать на различные сценарии».
Для успеха Mylan крайне важным оказался строгий процесс стратегического планирования, основанный на глубоком анализе рынка. Он предназначен для того, чтобы максимально использовать известные возможности, в то же время выявляя новые, а также чтобы избежать ритуализации – то есть следования тем или иным правилам просто потому, что так принято. «С одной стороны, мы обеспечиваем дисциплину процесса планирования, позволяя руководителям направлений и их ключевым партнерам определять ход обсуждения исходя из подробного анализа и соответствующих рекомендаций, – говорит Бреш. – Однако в то же время мы поощряем активный диалог и обмен мнениями среди всех наших сотрудников, что позволяет критически оценить текущее положение и привычные методы работы. [Такой процесс планирования] позволяет яснее понять, почему мы делаем то, что делаем, и очень хорошо помогает определить роль каждого сотрудника в рамках плана и конкретные результаты, за достижение которых они отвечают».
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
«Кремлевская школа переговоров» приобрела мировую известность из-за особо жесткого стиля ведения переговоров, которого придерживались ее адепты. Эта книга рассказывает о главных постулатах рассматриваемой школы и описывает различные техники ведения агрессивных переговоров.Игорь Рызов – один из ведущих российских экспертов в области ведения переговоров. За 18 лет опыта ведения коммерческой деятельности ему приходилось слышать «нет» чаще, чем в свое время советским дипломатам. В этой книге он расскажет о том, как выходить победителем из любых споров и направлять переговоры в выгодное для вас русло.Книга также издавалась под названием «Я всегда знаю, что сказать.
Как вести бизнес прибыльно? Только генерировать деньги недостаточно. Важно правильно управлять денежными потоками компании. Оказавшись на грани разорения, Майк Микаловиц переосмыслил свой стиль ведения бизнеса и создал систему, которая помогает избавиться от долгов, регулярно получать прибыль и масштабировать свою деятельность. В книге дается понятный пошаговый план действий и множество кейсов реальных предпринимателей. Автор не церемонится с читателем и оригинально подает материал.
Много ли среди нас тех, кто может уверенно сказать – куда идти, где мое место, чего я хочу, как жить и где жить?! Преобладающее большинство людей на этой планете толком не знают чего они хотят, не представляют окружающего мира, не имеют правильных целей, да и вообще обладают весьма узким кругозором. Такое явление связано с тем, что наш мир за последние 50 лет стал невероятно сложным, ушли упрощенные смыслы жизни, общество становится все более разделенным, сокращаются ниши для свободной инициативы. Эта революционная книга обрела тысячи приверженцев еще до официальной публикации! В ней автор книги Алекс Крол делит общество на касты и описывает роли людей в них.
Nike — один из самых узнаваемых мировых брендов. Создатель компании — Фил Найт — один из богатейших людей, хотя еще в юности он не мог себе позволить купить кроссовки Adidas.50 лет назад студент Орегонского университета и бегун на средние дистанции Фил Найт занял у отца 50 баксов и начал перепродавать кроссовки из Японии. Сегодня годовой оборот компании Nike составляет 30 миллиардов долларов. А пара «найков» найдется в шкафу у каждого — от президента до подростка.Фил Найт — человек-загадка, он редко дает интервью.