Стратегический менеджмент - [49]

• определение стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору;

• определение программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ;

• обеспечение равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе и соответствующую ожидаемому конкурентному статусу организации. Матрица содержит также клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Предлагаемая в литературе форма матрицы разработана для классического варианта ЖЦК. Существуют более эффективные варианты на базе подходов Адизеса.

Кроме нахождения баланса жизненных циклов СЗХ в стратегических наборах необходимо оптимизировать процессы для поддержания следующих характеристик организации.

Стратегическая гибкость организации – внутренняя гибкость предприятия достигается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую, а внешняя гибкость характеризуется выбором такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора.

Стратегическая уязвимость предприятия – определяется и минимизируется с помощью анализа воздействия на предприятие внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи – определяются на основе анализа стратегической сегментации, а также решения вопроса о взаимодействии между различными СЗХ.

Когда стратегический набор составлен и оценен с точки зрения описанных выше характеристик, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации, после чего определяется стратегия с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений. При таком пересмотре необходимо учесть проблемы появления и решения стратегических задач, которые в условиях различных наборов хозяйственных единиц особенно актуальны.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой, как правило, процедуру раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач. Предполагается, что для этого в рамках штатного набора персонала совершаются некие процедуры, которые объединяются в систему и обеспечивают мониторинг и своевременное выявление задач. Существует несколько способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

Первая группа – «штабная», в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на вызовы, и предупреждение принимающих решение руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах.

Вторая группа – группа общего руководства, занимающаяся оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения, распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач.

Таким образом, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой планирование. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонения от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.

16.5. Управление в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения, влекущие за собой нежелательные последствия для организации, становятся все более частыми. Поэтому управление переходными процессами является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Обычно выделяют четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений:

1) метод проведения принудительных изменений;

2) метод адаптивных изменений;

3) метод управления сопротивлением;

4) метод управления кризисной ситуацией.