Стратегический менеджмент - [35]

В рамках теории выделяют четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании (обозначаются известной аббревиатурой VRIN – Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable):

• ценные;

• редкие (очевидное несоответствие действительности – значимые ресурсы не могут быть редкими);

• не полностью поддаются имитации;

• не могут быть заменены другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Чтобы ресурс стал стратегически важным, он кроме этих характеристик должен давать возможность, как минимум, нейтрализовать угрозы внешней среды, а как максимум – помогать компании взаимодействовать с внешней средой так, как намечено стратегией, обеспечивая ей конкурентное преимущество. Важным компонентом ресурсного подхода явилась постулируемая «причинная неоднозначность» (causal ambiguity), заключающаяся, по мнению сторонников подхода, в том, что ни внешним, ни внутренним наблюдателям причинная связь между составом и свойствами ресурсов, которые используются фирмой, и возникающим конкурентным преимуществом может быть совершенно не ясна.

Более практически ориентированный подход к определению ключевых ресурсов (авторы подхода – Коллис и Монтгомери) устанавливает пять отличительных особенностей, по которым ресурс можно отнести к группе стратегически важных:

• сложно скопировать;

• медленно устаревает;

• принадлежит компании, а не ее сотрудникам или клиентам;

• трудно заменить;

• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

На основании изложенного можно сформулировать требования к стратегическому менеджменту, вытекающие из ресурсного подхода: в процедурах стратегического планирования и анализа необходимо устанавливать следующее:

1) стратегически важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде;

2) право собственности на них должно быть закреплено за компанией;

3) ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно с помощью внешнего эксперта.

Очевидная эффективность рассмотренных подходов к развертыванию стратегии не может свидетельствовать в пользу какого-либо из методов. Практика говорит о том, что любой из рассмотренных подходов может дать максимальную выгоду только компаниям, которые уже применили эти методы и довели их до высокого уровня совершенства. Новое применение методов подразумевает создание собственного варианта развертывания стратегии, учитывающего негативный опыт и использующего наиболее эффективные базовые подходы, а не копирование удачных поверхностных решений.

Контрольные вопросы и задания

1. На чем основывается система сбалансированных показателей?

2. Каковы предположения концепции Hoshin Kanri и условия ее реализации?

3. Поясните суть ресурсного подхода.

4. Назовите четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании.

Тема 14. Реализация развертывания стратегии

14.1. Иерархия развертывания стратегии

Стратегия, находящаяся в голове одного стратега, – никчемная вещь, поскольку не является руководством к действию персонала. Развертывание стратегии, осуществляемое японскими компаниями в рамках Hoshin Kanri, всегда считалось исключительно японским продуктом. На самом деле система сбалансированных показателей также является системой развертывания стратегий, направленной на доведение до персонала стратегических целей в виде, понятном для конкретных исполнителей, и в замкнутом цикле сбалансированных характеристик.

Ресурсный подход не говорит о необходимости развертывания стратегий напрямую, зато устанавливает для всех уровней иерархии важность поиска уникальных ресурсов, которые могут лечь в основу стабильной конкурентоспособности. Но эта установка сталкивается с ежедневной текущей работой, которая разрывает рабочий день, неделю, месяц на решение срочных неожиданно возникающих задач. Практика показывает, что даже МВО (Management by Objectives – управление по целям) не дает возможности полностью развернуть стратегию так, чтобы она стала личной целью каждого работника предприятия. Правда, МВО как подход практикуется сегодня почти всеми ведущими американскими и европейскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских и европейских школах бизнеса. Он делает акцент на создании команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате стратегические корпоративные цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются ядром и движущей целью традиционной практики управления.

Реализация МВО на предприятиях России и других постсоветских стран выглядит чаще всего так: руководство компании разрабатывает на год планы, выраженные в нескольких цифровых показателях. При этом за основу берется либо предыдущий период, либо принцип «Чем больше поручишь, тем больше сделают, хотя могут и не достичь установленных показателей». Далее придуманные показатели «дробятся» и доводятся до подразделений и до каждого сотрудника. В результате даже урезанный вариант не дает ожидаемой эффективности.

На самом деле развертывание стратегии должно осуществляться по горизонтали – во времени, и по вертикали – в рамках цепочек поставок и иерархии предприятия. Те продукты, которые фирма будет выпускать к концу стратегически определяемого периода, и те преобразования, которые будут окончены к этому времени (в части технологий и инфраструктур), не могут считаться абсолютно детерминированными, поскольку пяти– или семилетний период не позволяет сделать на 100% выполнимый прогноз. Поэтому на конец этого периода может быть сформулирована некая, даже абсолютно фантастическая установка, ответственность за выполнение которой могут взять на себя только самые высокопоставленные лица в корпорации. Например, таким лицом в Apple был С. Джобс, в Microsoft – Б. Гейтс. Но любая, даже самая фантастическая стратегическая цель требует расшифровки во времени. Поэтому шкала времени на весь стратегический период должна быть представлена как ось с масштабом, растущим при удалении от сегодняшней даты (рис. 14.1).