Стратегические альянсы - [6]
Для контроля непреднамеренной передачи сведений может понадобиться ограничить доступ к производственным объектам, а также к некоторым сотрудникам. Компании должны сразу объявить партнерам, что засекреченные лаборатории и предприятия являются для них «запретными зонами». А еще лучше, если они смогут разместить совместное предприятие в совершенно новом производственном помещении. Фирма IBM строит специальный центр в Японии, где Fujitsu сможет знакомиться с выходящим программным обеспечением IBM для мейнфреймов, прежде чем принимать решение о его лицензировании. IBM сможет в точности контролировать, что узнала Fujitsu и какая именно информация выходит за пределы помещения.
«Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей. Мы изначально заняли позицию учеников».
И, наконец, то, какая страна служит «домом» для альянса, влияет на прозрачность. Если совместная команда будет находиться поблизости от основных производственных объектов одного из партнеров, то у другого партнера будет больше возможностей чему-то научиться, – но меньше контроля над тем, какой информацией с ним обмениваются.
Если партнер предоставляет инженерам и начальникам оперативных подразделений «и стол и дом» и еще заботится о них, то существует опасность, что они «переймут туземные привычки». Штаб-квартира должна часто инспектировать персонал, находящийся за рубежом, а также регулярно отправлять его домой в отпуск.
Повышайте способность к обучению
Приводит ли сотрудничество к сдаче позиций в конкурентной борьбе или к приливу новых сил – это зависит в первую очередь от мнения сотрудников компании о конечной цели альянса. Само собой разумеется, что для того, чтобы научиться чему-то, надо этого хотеть. Западные компании не смогут реализовать все преимущества сотрудничества с конкурентами до тех пор, пока не преодолеют собственное высокомерие, порожденное положением лидеров, которое они занимали в течение десятилетий. Короче говоря, западным компаниям надо быть более восприимчивыми.
Мы спросили топ-менеджера одной японской компании, производящей электронное оборудование, как он воспринимает то, что японские компании больше узнают от своих иностранных партнеров, нежели наоборот. «Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей, – сказал он нам. – А нас такое отношение вполне устраивает, потому что мы изначально заняли позицию учеников».
Обучение начинается на самом верху. Высшее руководство должно считать своим долгом повышение квалификации сотрудников своих компаний в той же степени, что и стремление избежать финансовых рисков. Однако по большей части обучение происходит на нижних уровнях альянса. Сотрудники, занятые производственной деятельностью, не только заняты эффективной защитой передовых рубежей, но еще и играют жизненно важную роль в приобретении новых знаний. Их необходимо тщательно информировать о сильных и слабых сторонах партнера, и они должны понимать, каким образом приобретение ими определенных навыков послужит укреплению конкурентоспособности их компании.
Во многих азиатских компаниях это давно уже стало общепринятой практикой. Мы сопровождали одного японского инженера-конструктора в его ознакомительной экскурсии по предприятию партнера. Этот инженер с сознанием долга делал записи о планировке завода, количестве стадий производственного процесса, скорости работы технологической линии и числе рабочих. Он записывал все это, несмотря на то, что его обязанности в своей компании не были связаны с производством и альянс компаний не предполагал совместного производства продукции. Подобная приверженность интересам своей компании значительно повышает стремление к обучению.
Не всегда сотрудничество предоставляет возможности для полного усвоения навыков партнера. Однако одно лишь получение сведений о новых и более точных контрольных показателях эффективности работы партнера может иметь большую ценность. Изучение новых контрольных показателей может побудить к доскональному пересмотру уровня эффективности работы компании в целом и вызвать серию конкурентных инноваций. Если начать задавать вопросы вроде «А почему, собственно, в их полупроводниковых логических схемах меньше ошибок, чем в наших?» и «Почему они вкладывают средства в эту технологию, а мы нет?», то это может стать стимулом для разработки интенсивной программы совершенствования производственного процесса с целью догнать конкурентов.
Выявление контрольных показателей конкурентов стало уже традицией в большинстве японских компаний, которые мы изучали. Для этого требуются во многом те же навыки, что связаны с анализом конкурентов: систематическая регулировка эффективности работы компании относительно внешних целевых показателей; умение использовать приближенные оценки для определения того, что конкурент (или партнер) делает лучше, быстрее или дешевле; преобразование этих оценок в новые целевые показатели для компании; и повторная регулировка для определения скорости, с которой наращивает свою эффективность конкурент. Огромное преимущество сотрудничества с конкурентами – это то, что близость облегчает выявление контрольных показателей.
Эта книга посвящена различиям между закрытым мышлением, направленным на себя, и открытым, включающим в орбиту других. Она поможет вам стать более открытыми в работе, руководстве другими и жизни в целом. С ее помощью вы сможете создать более инновационные и готовые к сотрудничеству команды и организации.Развитие открытого мышления – это шаг на пути к тому, чтобы научиться видеть не только себя.На русском языке публикуется впервые.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.