Стратегические альянсы - [6]

Для контроля непреднамеренной передачи сведений может понадобиться ограничить доступ к производственным объектам, а также к некоторым сотрудникам. Компании должны сразу объявить партнерам, что засекреченные лаборатории и предприятия являются для них «запретными зонами». А еще лучше, если они смогут разместить совместное предприятие в совершенно новом производственном помещении. Фирма IBM строит специальный центр в Японии, где Fujitsu сможет знакомиться с выходящим программным обеспечением IBM для мейнфреймов, прежде чем принимать решение о его лицензировании. IBM сможет в точности контролировать, что узнала Fujitsu и какая именно информация выходит за пределы помещения.

«Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей. Мы изначально заняли позицию учеников».

И, наконец, то, какая страна служит «домом» для альянса, влияет на прозрачность. Если совместная команда будет находиться поблизости от основных производственных объектов одного из партнеров, то у другого партнера будет больше возможностей чему-то научиться, – но меньше контроля над тем, какой информацией с ним обмениваются.

Если партнер предоставляет инженерам и начальникам оперативных подразделений «и стол и дом» и еще заботится о них, то существует опасность, что они «переймут туземные привычки». Штаб-квартира должна часто инспектировать персонал, находящийся за рубежом, а также регулярно отправлять его домой в отпуск.

Повышайте способность к обучению

Приводит ли сотрудничество к сдаче позиций в конкурентной борьбе или к приливу новых сил – это зависит в первую очередь от мнения сотрудников компании о конечной цели альянса. Само собой разумеется, что для того, чтобы научиться чему-то, надо этого хотеть. Западные компании не смогут реализовать все преимущества сотрудничества с конкурентами до тех пор, пока не преодолеют собственное высокомерие, порожденное положением лидеров, которое они занимали в течение десятилетий. Короче говоря, западным компаниям надо быть более восприимчивыми.

Мы спросили топ-менеджера одной японской компании, производящей электронное оборудование, как он воспринимает то, что японские компании больше узнают от своих иностранных партнеров, нежели наоборот. «Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей, – сказал он нам. – А нас такое отношение вполне устраивает, потому что мы изначально заняли позицию учеников».

Обучение начинается на самом верху. Высшее руководство должно считать своим долгом повышение квалификации сотрудников своих компаний в той же степени, что и стремление избежать финансовых рисков. Однако по большей части обучение происходит на нижних уровнях альянса. Сотрудники, занятые производственной деятельностью, не только заняты эффективной защитой передовых рубежей, но еще и играют жизненно важную роль в приобретении новых знаний. Их необходимо тщательно информировать о сильных и слабых сторонах партнера, и они должны понимать, каким образом приобретение ими определенных навыков послужит укреплению конкурентоспособности их компании.

Во многих азиатских компаниях это давно уже стало общепринятой практикой. Мы сопровождали одного японского инженера-конструктора в его ознакомительной экскурсии по предприятию партнера. Этот инженер с сознанием долга делал записи о планировке завода, количестве стадий производственного процесса, скорости работы технологической линии и числе рабочих. Он записывал все это, несмотря на то, что его обязанности в своей компании не были связаны с производством и альянс компаний не предполагал совместного производства продукции. Подобная приверженность интересам своей компании значительно повышает стремление к обучению.

Не всегда сотрудничество предоставляет возможности для полного усвоения навыков партнера. Однако одно лишь получение сведений о новых и более точных контрольных показателях эффективности работы партнера может иметь большую ценность. Изучение новых контрольных показателей может побудить к доскональному пересмотру уровня эффективности работы компании в целом и вызвать серию конкурентных инноваций. Если начать задавать вопросы вроде «А почему, собственно, в их полупроводниковых логических схемах меньше ошибок, чем в наших?» и «Почему они вкладывают средства в эту технологию, а мы нет?», то это может стать стимулом для разработки интенсивной программы совершенствования производственного процесса с целью догнать конкурентов.

Выявление контрольных показателей конкурентов стало уже традицией в большинстве японских компаний, которые мы изучали. Для этого требуются во многом те же навыки, что связаны с анализом конкурентов: систематическая регулировка эффективности работы компании относительно внешних целевых показателей; умение использовать приближенные оценки для определения того, что конкурент (или партнер) делает лучше, быстрее или дешевле; преобразование этих оценок в новые целевые показатели для компании; и повторная регулировка для определения скорости, с которой наращивает свою эффективность конкурент. Огромное преимущество сотрудничества с конкурентами – это то, что близость облегчает выявление контрольных показателей.