Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [29]
Иногда, наоборот, требуется притушить огонь. Несколько лет назад в компании бытовой электроники проводилось стратегическое совещание по достаточно «легко воспламеняющейся» теме: распределение скудных бюджетных ресурсов во времена глобальных перемен.
После продолжительного переходного периода в рыночной экономике перед руководством компании одновременно встали две серьезные проблемы. Потребители все чаще стали использовать для выхода в Интернет планшеты и мобильные телефоны, а не персональные компьютеры. Одновременно онлайновые социальные медиа составили серьезную конкуренцию традиционным рекламным каналам по популярности и получению прибыли. Эти изменения требовали пересмотра ассортимента продукции и маркетинговых стратегий компаний, которые привели ее к успеху в прошлом.
Особенно критичной ситуация была для директора по маркетингу (ДМ), отвечающего за планирование и бюджетирование маркетинга компании. На ДМ возлагались большие надежды по сохранению компанией позиций на рынке в текущем году. Он и его команда работали над вопросами изменения маркетинговых ресурсов. Изменения заключались в уходе от продуктов на базе ПК и переходе на другие компьютерные платформы, а также в отказе от традиционных каналов маркетинга (телевидение и печатная реклама) в пользу проведения маркетинговых кампаний в таких социальных сетях, как Facebook и Twitter.
Ежегодное планирование бюджета не какое-то неординарное событие в жизни компании, однако для большинства людей этот процесс окутан тайной. Отделы и подразделения подготавливают на следующий год сметы, которые иногда напоминают список пожеланий для Санта-Клауса, и передают их по инстанции. Общая сумма смет, как правило, превышает имеющийся бюджет, иногда намного. Это создает предпосылки для активного закулисного лоббирования. Затем бюджет принимается и публикуется, но его логическое обоснование остается неясным.
В большинстве случаев «засекреченный» процесс бюджетирования проходит гладко. Но только не в том случае, когда возникает адаптивная проблема. Учитывая быстро изменяющуюся динамику рынка, ДМ понимал, что для достижения успеха необходимо привлечь ведущих маркетологов компании. Вместо того чтобы лично проработать представленные сметы, он решил собрать четыре команды маркетологов из разных подразделений компании и в процессе живого стратегического обсуждения достичь консенсуса по бюджету. Но эта хорошая идея таила в себе большую опасность: при отсутствии должного управления процессом обсуждение могло привести к острому политическому конфликту внутри компании.
В течение нескольких недель перед совещанием команда ДМ занималась созданием условий для управляемого горения. Они проводили много времени с каждой маркетинговой группой, разговаривая о проблемах и изучая начальные сметы каждой из них. Они также работали с каждой группой по выработке объективных критериев для принятия решений.
В процессе стратегического совещания 30 человек – в основном ведущие маркетологи компании и четырех ее подразделений – совместно трудились в течение одного дня. Большую часть утра группа провела, обсуждая мировые тенденции, которые привели к изменениям на рынке сбыта компании. Эта дискуссия ясно показала, что существующую в компании схему бюджетирования необходимо пересмотреть, и привела к созданию мощной общей платформы.
Днем команда проекта разделила участников на четыре группы, в каждой из которых имелись представители от всех четырех подразделений. Каждой группе предоставили список целей и принципов компании, а также большую матрицу для распределения ресурсов по различным видам продукции и каналам рекламы. Группам дали задание составить новый маркетинговый бюджет для всей компании. На выполнение этой работы участникам отводилось всего несколько часов.
Таким образом каждая группа была вовлечена в процесс управляемого горения внутри четко обозначенных границ. Их задача заключалась не в принятии бюджета за один день – в конечном счете это прерогатива директора по маркетингу. Скорее, она состояла в том, чтобы поделиться своими идеями и точками зрения и сгенерировать новые идеи. Они возникали из слияния уже имеющихся. На практике команда проекта применила четыре из восьми наших приемов: фокус был сделан на внешних стимулах перемен (прием 2), участникам пришлось пойти на компромиссы (прием 6), использовались объективные критерии (прием 7), были установлены четкие границы и правила (прием 8).
Четыре группы предоставили проект бюджета, который был более реалистичен, чем составленные до совещания сметы. Также было достигнуто редкостное в таких случаях согласие. Благодаря такому удачному старту директор по маркетингу представил окончательный вариант бюджета всего лишь через несколько недель. Этот вариант отвечал требованиям рынка и получил широкое одобрение во всех подразделениях компании.
При планировании стратегической сессии самые важные решения заключаются в ответах на вопросы где, когда и как разжечь огонь, приводящий к появлению инновационных идей. Для этого спросите себя, какие переменные вы можете добавить в совещание для возникновения конфликта и борьбы мнений. Поставленная вами задача разжигает пламя или, наоборот, гасит его? Какая комбинация восьми приемов будет наиболее эффективна в данном случае?
Дизайнеры очень любят рассказывать о полете своей мысли и источниках вдохновения, но они гораздо менее открыты, когда речь заходит о таких важных вопросах, как найти заказы, как определить расценки и что делать, когда клиент отказывается от заказа, на который было потрачено несколько месяцев. Эта книга, выходящая уже во втором издании, призвана помочь решить проблемы молодых дизайнеров, которые хотят зарабатывать, создавая творчески интересные работы, при этом не превратившись в бездушных роботов, механически отрабатывающих очередной заказ.
Прочитав эту книгу, вы перестанете сомневаться в эффективности Instagram и научитесь грамотно использовать функционал этой соцсети. Мы приготовили более 40 практических хаков и вдохновляющих примеров, а также ценные рекомендации от экспертов Ingate и Another Point по самым важным вопросам: от создания аккаунта и выбора оптимальной стратегии до тонкостей продвижения и настройки рекламы.
Наш мир постоянно меняется, и в последние десятилетия – быстрее, чем когда бы то ни было. Стремительное развитие технологий, море информации, ее доступность – все это оказывает огромное влияние на состояние государств, рынков, гражданского общества.Каким станет мир к 2050 году? В книге – попытка экспертов легендарного The Economist ответить на этот вопрос. Но прогноз журналистов «Экономиста» – это не гадание на кофейной гуще. Они выявили и исследовали основные тенденции, оказывающие решающее воздействие на мир в различных сферах жизни – от здравоохранения до экономики, детально, доступным языком описали их и подкрепили большим количеством фактов, благодаря чему книга, несомненно, превратилась в ценный справочный инструмент.Она заинтересует каждого, кто стремится заглянуть вглубь событий, а также тех, кому небезразлично будущее нашей планеты.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Как победить в войне — непримиримой войне брендов? Как сделать торговую марку непобедимой? Как избежать ошибок в процессе брендинга? Ведь эти ошибки допускают даже самые известные фирмы. Что нужно сделать, чтобы ваша фирма достигла успеха? На эти и множество других, связанных с ними, вопросов ответит книга, написанная одним из лучших в мире специалистов по маркегингу Дэвидом Д'Алессандро. Руководствуясь своим богатейшим опытом, автор предлагает несколько правил создания поистине непобедимого бренда.Издание будет интересно не только специалистам по маркетингу, бизнесменам, студентам и аспирантам, изучающим экономику, но самому широкому кругу читателей.