Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [28]

При работе с группой, участники которой хорошо знают друг друга, очень важно разобраться в сложных взаимоотношениях между ними, так как это неизбежно влияет на формат взаимодействия внутри группы. Кроме того, созданная вами платформа может действовать еще в течение длительного времени после окончания совещания. В случае работы с целевыми группами приемлемо создание более легкой платформы, которая просуществует два-три дня. При работе с комбинацией предыдущих двух групп целесообразно подумать об установлении контакта между участниками из устоявшейся группы и теми, кто пришел извне.

Ключевая практика № 3 Запустите процесс управляемого горения

Как только группа будет уверенно стоять на общей платформе, настанет пора встряхнуть ее. Как и все инновации, креативные идеи и неожиданные решения появляются в результате образования новых комбинаций. Необходимо отойти от устоявшихся идей, чтобы прийти к чему-то новому. Инновациям сложно появиться на свет без борьбы мнений и конфликта.

В большинстве организаций принято избегать конфликтных ситуаций. Но в некоторых, наоборот, приветствуется борьба мнений. В этом случае люди обычно либо высказывают свое мнение, либо мысленно готовятся продолжить дебаты, при этом почти не слушая друг друга. Эти две крайности могут быть в равной степени фатальны для совещания. В то время как избегающие конфликта группы склонны утопить стратегическое совещание в любезностях, группы, приветствующие борьбу мнений, душат его спорами.

Существует лучший способ обсуждения сложных и спорных вопросов. Рональд Хейфец называет его «дирижировать конфликтом». Мы предпочитаем термин «управляемый огонь». Можно провести аналогию с управляемым пожаром, который специально разжигают службы пожарной охраны для защиты и заботы о лесных экосистемах. Время от времени лесам необходим огонь для очистки от валежника и создания благоприятной среды для роста растений. При соблюдении всех условий умело разведенный пожар способствует возрождению лесов, не грозя превратиться в бедствие. В областях, где не устраивают управляемых пожаров, возгорания происходят нечасто, но если уж случаются, то принимают характер катастрофы.

В большинстве случаев при проведении стратегической сессии для появления новых, прорывных идей целесообразно запустить процесс управляемого горения. Ниже приведены восемь способов того, как можно обсуждать «легковоспламеняющиеся» проблемы и при этом дистанцироваться от пышущего от них жара. Эффективный подход обычно заключается в сочетании приемов, так что будьте готовы составить свою собственную комбинацию, подпитывающую (или гасящую) огонь.

Восемь приемов контроля над процессом управляемого горения

1. Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.

2. Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.

3. Используйте игровые методики или имитационное моделирование.

4. Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.

5. Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.

6. Стимулируйте группу идти на компромиссы.

7. Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.

8. Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.

При запуске процесса управляемого горения необходимо осознать, требует ли ситуация подбросить топлива в огонь или, наоборот, усмирить пламя.

Помните Нила Гриммера, генерального директора компании по продаже продуктов детского питания Plum Organics? Он решил «добавить жару» в сфере конкурентоспособности компании. Совет директоров компании был в курсе существующей проблемы, но не осознавал, насколько она неотложна. В сложившейся ситуации Нил применил игровую методику (прием 3), которая заставила членов совета директоров поставить себя на место конкурентов компании (прием 5).

Представьте, что вы входите в состав совета директоров Plum Organics. Во время совещания Гриммер обращается к вам с вопросом: «Если в этом году мы успешно достигнем плановых показателей экономического роста, то как, по вашему мнению, отреагирует Gerber?» Поскольку вы внимательно следите за ситуацией на рынке детского питания, у вас, несомненно, найдется, что сказать по этому поводу.

А что, если Гриммер сформулирует вопрос иначе, используя игровой прием? И задаст его следующим образом: «Я хочу, чтобы вы сыграли роль Gerber. Вы – ведущая компания в области детского питания с более чем 80-летней историей, за которой стоит мощь корпорации Nestlé. Я – всего лишь небольшая компания в этой сфере, перехватившая у вас нескольких наиболее выгодных клиентов. В этом году мы планируем более агрессивно расширять бизнес. Что вы предпримете в данной ситуации?»

В этом и заключается разница между построением умозрительных заключений о возможных действиях других людей или стратегии компаний и тем, чтобы поставить себя на их место. Нейробиологи и психологи используют для описания этого явления термины ментализация, теория сознания, теория восприятия (в различных контекстах). Но какой терминологии ни придерживаться, когда происходит подобное смещение в сознании, можно в буквальном смысле слова проследить запуск этого процесса, изучив результаты сканирования мозга. Применив метод, заставивший совет директоров поставить себя на место конкурента, Гриммер «добавил жару» в стратегическое совещание, что привело к эффективному результату.