Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - [12]

Прежде всего, речь должна идти о воспитании в компании именно нравственно надежного персонала (ННП). Показателем ННП является его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности – благополучия других людей. Для СМК это, прежде всего, проявляется в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг. Надо идти к Главному.

Глава пятая Диалоги с Главным. Лидерства не получилось

Девяносто пять процентов проблем предприятия возникает по вине его руководства.

Питер Ф. Дукер

Врываюсь к Главному:

«Чем занимается ваш Директор по персоналу: приемом и увольнением, написанием должностных инструкций, учетом травм, выходных и праздников?

Увольте его.

Найдите того, кто может заняться именно развитием и удержанием персонала.

Чем занимается ваш финансовый отдел?

Расчетом зарплаты и доходов? Так разгоните этот отдел. Зарплата – это рыночная стоимость рабочей силы, она не подлежит расчету исходя из трудоемкости. А доход нечего рассчитывать – он либо есть, либо его нет, его надо зарабатывать, а не рассчитывать!

Чем занимается ваш Директор по качеству?

Обучением персонала требованиям стандарта ISO 9001 и подготовкой к сертификации?

Вызовите его и скажите: „Если система менеджмента качества не сможет каждый год увеличивать объемы продаж, прибыль, стоимость компании не менее чем на десять процентов, уходите вместе со своим сертификатом“».

Фу, бред какой-то – приснится же такое!

Звонит секретарь: «Алексей вас ждет».

Мы договорились с ним провести несколько бесед с целью его «вовлечения в лидерство» при внедрении СМК.

Первая беседа

Давайте сначала попробуем систематизировать процесс совершенствования компании на уровне эволюции ее системы управления. Она тем надежней, чем дальше отслеживает причинно-следственные цепи путем разработки и анализа эффективности именно корректирующих и предупреждающих действий, про которые вы все время спрашиваете, зачем они нам.

Итак.

Первый уровень – это период экстенсивного роста. Хотя интенсивность процессов обмена нарастает, это лишь количественный рост, сродни нарастанию массы животного. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку! Функциональный подход к управлению: предприниматель нанимает людей и раздает обязанности. Разбираться кто, что и как – некогда: «время – деньги, а деньги решают все»! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Возникает интерес к квалификации – пока только продавцов.

Второй уровень – это уже первая попытка оценить качество компании через оценку влияния прошлых затрат на ее текущее состояние. Предприниматель уже начинает разбираться: кто что делает, как эффективней расставить людей и распределить функциональную нагрузку. Учет, учет и еще раз учет затрат. К квалификации продавцов относятся уже более серьезно. Квалификация других работников представляет интерес пока только в меру нехватки кадров минимально необходимой квалификации на рынке труда.

Третий уровень – попытка повысить качество компании через оценку влияния текущих затрат на ее будущее состояние. Управление издержками – это не только внутренняя оптимизация, но одновременно оптимизация обмена. То есть улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды, глубины переработки и т. п. Уже применяется операционный подход к управлению: кто как выполняет свои функции. Возникает интерес к повышению квалификации персонала, но только пока интерес этот падает по мере удаления специальностей от продавцов по причинно-следственной цепочке.

Четвертый уровень – это результат совершенствования. Проводится анализ влияния планируемых затрат на сегодняшний день и отдаленное состояние компании. Квалификацией персонала начинают заниматься серьезно, но еще мешает текучесть кадров: чем лучше обучен работник, тем легче ему найти другую работу с лучшими условиями оплаты труда. Решают проблему качества персонала обеспечением его лояльности. Миссия компании начинает осознаваться уже не как рекламный трюк. Заодно снижается зависимость от качества трудовых ресурсов внешней среды, повышается качество процессов компании, стабилизируется персонал, что является необходимым условием для управления знаниями.

Пятый уровень – это уже понимание необходимости анализа влияния всех затрат на качество компании. Происходит дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды уже за счет сферы производства знаний внутри самой компании.

В этих уровнях наблюдается нарастание ступеней регулирования, отражается качество компании, приводящее к увеличению ее независимости от текущих изменений среды. Это выражается в разрастании ветвей бизнес-процессов компании в обе стороны от сквозного процесса передачи потребителю продукта компании.

Параллельно растет и наукоемкость используемых в компании технологий.

К концу эволюции главным продуктом компании становится творческий интеллектуальный потенциал персонала. Как сказал самый богатый человек (а их сейчас принято очень внимательно слушать) – Билл Гейтс: «Все мои активы в шесть часов вечера встают и уходят домой».