Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - [11]

Это с квалифицированными консультантами у нас могут возникнуть проблемы.

Они, как правило, предпочитают, чтобы компания оценивала их за профессиональные достижения. Совсем другое дело – консультанты-дилетанты.

С ними и мороки меньше, и использовать их можно в более широком, так сказать, „спектре“.

Конечно, это не всегда нравится некоторым профессионалам, которые еще пока у нас работают, и они задумаются о том, чтобы поискать другое место работы.

Но это не беда, придут новые, и пока они поймут, как это все у нас тут работает, пройдет несколько месяцев, а то и целый год. Потом их тоже можно будет уволить.

Здесь, главное, позаботиться, чтобы все эти теперешние сотрудники как можно меньше общались с новыми сотрудниками. Например, сразу посылать в дальнюю командировку на полгода внедрять SAP на какое-нибудь предприятие на Дальнем Востоке!»

Да он сразу и уволит меня!

Или, наконец, поймет?

Вторая проблема – это внутренние коммуникации!

Через весьма непродолжительный срок всем наверно приходится рано или поздно распроститься с главной внутрикорпоративной иллюзией: «Мы все умные люди и прекрасно сможем договориться».

Каждый отдельно взятый работник очень милая личность и особенно во внеслужебном общении.

Но когда они собраны все вместе.

Как это все здорово изложено в десятках книжек разных и семинарах: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства.

Ага.

На практике, особенно в малых группах, ситуация всегда резко отличается от любого учебника.

Теория не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их просто чувствовать и действовать в соответствии с обстоятельствами.

Понятно, что тесной группы единомышленников у нас не получается, и, значит, – дистанцирование становится нормой.

А действительно, какие единомышленники?

Ясно, что при любой форме собственности у начальства есть свои интересы, и эти интересы вовсе не обязательно совпадают с интересами рядового персонала! Понятно, что и у сотрудников есть свои интересы.

Отношения в этой сложной социальной системе рассматриваются в связи с определением понятия «качество». У каждого представителя этих заинтересованных сторон (владелец, сотрудник) есть свои резоны, и рассматривать термин «качество» необходимо, учитывая разные точки зрения. А что такое качество для «Хозяина» компании?

С ним, кстати, просто – он хочет получать дивиденды, как можно большие и как можно дольше. Что же касается сотрудников, то для них качество – это и хорошая зарплата, и корпоративная культура, и интерес к работе, и т. д.

Но практика показывает, что внедрение СМК:

• не приводит к увеличению дивидендов – значит, нет заинтересованности владельца;

• не поднимает зарплату персоналу и не повышает его интерес к работе – значит, нет заинтересованности сотрудников.

Вы знаете, как определяет (пусть уже устаревший) международный терминологический стандарт ISO 8402 смысл СМК?

«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

Именно «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды».

Поэтому первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании для создания СМК должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

И первым кирпичом в здании «организационной культуры» в этом направлении является формулирование Политики качества компании.

Да – это декларация. Или манифест, если хотите. Но она служит своеобразным «знаменем полка» для компании. Как инструмент внутреннего управления, Политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть просто рабочей лошадкой. А создание СМК обязательно потребует определенных изменений в компании. А давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации – как руководящих, так и исполнителей – в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу.

Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими, но фактически определенным образом обязательно на них повлияют. Но мало провозгласить политику качества, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.

Создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» Целью строительства организационной культуры является повышение уровня сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на своих рабочих местах, что позволяет персоналу повышать качество своей работы. А повышая качество своей работы, люди совершенствуют не только себя, но и окружающий мир (и здесь чрезвычайно важное значение имеют категории добра, справедливости, красоты). Значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли (прежде всего, это его ответственность) в обеспечении качества, процесса делегирования прав и полномочий четко сформулировано в требованиях ISO. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе и качеством, тем больше ему должно быть делегировано прав и полномочий и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.