Стать сильнее. Осмыслить реальность. Преодолеть себя. Всё изменить - [77]

Мы уже два часа проводили собрание, и тут я поняла, что мы не можем согласовать повестку дня. Я быстро просмотрела оставшиеся пункты и спросила у собравшихся, можем ли мы переместить одну дискуссию с середины повестки в ее конец. Несколько человек кивнули, и мы двинулись дальше. Через какое-то время после того, как мы начали обсуждать следующий вопрос повестки дня, один из членов нашей группы поднял руку и сказал: «Я бы хотел вернуться к одному вопросу». Тут сразу все сосредоточились и приготовились слушать.

«Вернуться к вопросу» – серьезный термин в культуре нашей организации. Для нас это означает: «Мы ушли вперед слишком быстро, и стоило бы вернуться к рассмотрению предыдущего вопроса…», или: «Мне хотелось бы больше поговорить о том, что произошло…», или: «Мне нужно исправить то, что я сделал (или сказал)…».

Сотрудник, поднявший руку, глубоко вздохнул и сказал:

– Я знаю, что у нас мало времени, но, когда вы спросили, нельзя ли переместить этот пункт в конец повестки дня, я решил, что это сделано потому, что он больше не является для нас приоритетом. Это действительно беспокоит меня, потому что я трачу 70 % своего времени на этот проект, и если он больше не важен, то мне нужно об этом узнать как можно скорее.

Для меня нет подарка приятнее, чем работа с такими людьми, которые обладают достаточной смелостью и доверием к окружающим, чтобы так сказать. Этот человек с ходу выдал нам свой ОПН. Никаких скрытых обид и страхов. Он хочет все согласовывать с командой. Он просто сказал все как есть. Это был смелый и профессиональный шаг.

Я ответила:

– Спасибо за открытость. Я передвинула эту тему, потому что она очень важная, и мы не можем пробежать ее мельком. Я бы предпочла встретиться завтра для обсуждения данного проекта вместо того, чтобы кое-как рассматривать его сегодня.

– Спасибо. Я понял. Это имеет смысл, – сказал ведущий проекта.

Но это еще не все. Где дельта? Где ключевые выводы? Ключевой вывод в том, что в следующий раз я скажу: «Этой теме нужно уделить целый час. Давайте переместим ее в конец повестки дня и запланируем время на этой неделе для ее обсуждения». Это проявление уважения к людям.

Наши идеи могут быть опасными для организаций. Допустить, чтобы 50 сотрудников гадали над загадочным письмом руководителя, придумывая 50 разных версий, означает бесполезную трату энергии, времени и талантов. Вместо этого нам нужна система, при которой люди пойдут к руководителям и скажут: «Нам нужно разобраться с этим письмом». Любопытство, четкая связь, возвращение к вопросам и раскрытию стали частью нашей культуры. Когда организации, как и отдельные люди, признают свои истории и берут на себя ответственность за свои действия, они получают возможность написать новые окончания своих историй. Когда они отрицают свои истории, то чужие люди, например средства массовой информации, берут на себя авторство рассказа и пишут истории, которые способны определять организацию.

Раскрытие историй дома

После прочтения этой книги вы, возможно, представляете себе, что Стив и я постоянно разбираемся с разными темами. Действительно, по крайней мере один раз в неделю один из нас должен сказать: «История, которую я придумываю…» Я не преувеличу, если скажу, что такой подход коренным образом изменил наше отношение к решению конфликтов. Несмотря на все прожитые вместе годы, я по-прежнему удивляюсь тому, сколько споров происходит из-за наших идей, не имеющих отношения к реальности. Зачастую маленькие разногласия по поводу второстепенных вопросов перерастают в целую ссору из-за неправильно истолкованных намерений и обид.

Раскрытие историй пронизывает всю нашу семейную культуру. Мы стараемся моделировать и учить своих детей процессу подъема, чтобы помочь им интегрировать его в практику своей жизни. Все дети сталкиваются с вопросом сопричастности, все они хотят быть частью чего-то, и поэтому в их БПР часто говорится об этом. (Для наших со Стивом детей БПР означает бурную первую реакцию, которая также может включать «погодные» метафоры.)

Когда наши детям одиноко или страшно или когда они убеждают себя, что они «единственные», кому не разрешают смотреть определенное кино или пойти на некий концерт или у кого нет новейших гаджетов, мы стараемся понять, что за истории они себе придумали. Мы рекомендуем им вести дневник и даже рисовать свои истории.

Практика раскрытия историй не только учит их процессу подъема, но и почти всегда приводит к опыту взаимодействия с нами. Это гораздо эффективнее, чем сказать: «Меня не волнует, что всем разрешают пойти на этот концерт, – я тебе не разрешаю. Если все прыгнут с моста, ты тоже прыгнешь?» А бывает еще хуже, когда родители просто говорят своим детям: «Потому что я так сказал, и точка!»

Когда мы спрашиваем своих детей об их выдумках и идеях, то открываем возможность для дискуссии, которой в противном случае может и не быть. Например, Эллен может сказать: «Я представляю, что я учусь, помогаю по дому и стараюсь быть ответственным человеком, но ты по-прежнему недостаточно мне доверяешь, чтобы отпустить меня на концерт, и я не пойду». Ее БПР дает нам возможность сопереживать ей и сказать, насколько сильно мы ценим ее и доверяем ей, а также объяснить, что наше решение основано не на ее поведении, а на возможном поведении окружающих. Независимо от степени доверия к своим детям, когда наркотики, алкоголь и безумная толпа вступают в игру, они могут оказаться в опасной ситуации.