Стартап - [5]
Б. Так почему же стартапы?
Наиболее простой ответ на вопрос «зачем стартапы?» будет идти от обратного: потому что невозможно создать новую технологию в существующих организациях. Что-то не то с большими компаниями, госучреждениями и некоммерческими партнерствами. Может быть, им трудно распознавать финансовые потребности: федеральное правительство, погруженное в собственную бюрократию, зачастую уделяет чрезмерное внимание одним областям и недостаточное внимание другим областям своей деятельности. Или же этим организациям сложно распознать личные потребности сотрудников: очень сложно получить признание, уважение и славу в компании с высокой бюрократией. Переход от 0 к 1 можно совершить, только если все вокруг тоже хотят совершить этот переход. Это есть в стартапах, и этого нет в больших организациях и госучреждениях.
Начинать стартап ради денег не очень хорошая идея. Исследования показывают, что человек становится счастливее, получая все больше денег, только до 70000$ в год. При дальнейшем увеличении доходов более важными становятся такие факторы как стресс, продолжительность рабочего дня и т.д. Да и просто, предельная полезность денег постепенно снижается даже при отсутствии отягощающих факторов.
Может быть лучше создавать стартапы, чтобы стать известным или попасть в анналы истории. Пожалуй, нет. Быть или не быть знаменитым вопрос очень спорный, у каждого свой ответ. Лучшим мотивом все еще является желание изменить мир. США в 1776-79 гг. были стартапом. Какой был мотив у отцов основателей? Существует также значительный культурный аспект в вопросе о мотивации. В Японии, например, идти на высокие риски считается безрассудным. В почете находятся пожизненные работники какой-либо компании. Существует также сомнение, которое образно можно описать так: «за всяким крупным успехом лежит ужасное преступление». Были ли отцы основатели преступниками? Являются ли преступниками удачные предприниматели?
В. Цена провала
В стартапах платят меньше, чем при работе на крупные компании. Начиная стартап, или присоединяясь к нему нужно быть готовым к некоторым финансовым потерям. Обычно думают, что разница существенная – это не так, она небольшая.
Нефинансовые потери намного выше. Если стартап провалится, для вас это может обернуться плохо. Вы можете научиться тому, как проваливать стартапы, можете стать склонным идти на риск. Вы не лотерейный билет, поэтому не надо думать о провале, как просто об еще одной попытке создать компанию. Ставки здесь несколько выше.
Стартапы от 0 к 1 требуют низких финансовых и низких нефинансовых затрат, но вы, по крайней мере, узнаете много нового, и это, наверное, стоит своих усилий. С другой стороны, стартапы от 1 к N, где финансовые вложения еще ниже, но выше нефинансовые. Если вы попытаетесь сделать Groupon для Мадагаскара и все провалите, не понятно, что вы при этом приобретете. И в этом нет ничего хорошего.
6. С чего начать
Путь от 0 к 1 можно начать с ответа на три вопроса. Первый, какова ценность инновации? Второй, что конкретно я могу сделать? И третий, не делает ли это уже кто-то другой?
Все вопросы, как говорится, в точку. Первый вопрос иллюстрирует различия между бизнесом и научным миром. В научном мире грех номер один – плагиат, а не банальность. Большинство инноваций там – вещи в себе, и могут быть абсолютно бесполезны. В бизнесе не так: никому не нужен результат, не имеющий ценности. Второй вопрос позволяет убедиться, что вы действительно можете решить проблему, и это все не пустая болтовня. Ну и в третьих, об этом часто забывают, это важность быть первопроходцем. Если нет – мы окажемся всего лишь имитаторами, копирующими других…
Можно переиначить эти вопросы и собрать их в один: «С какой вашей истиной соглашаются лишь немногие?», или бизнес-версия этого вопроса: «Какая ценная компания еще не создана?».
Это сложные вопросы, но ответы можно проверить. Если, как это часто бывает, кто-то ответит как-то так «наша система образования разрушена и требует немедленной починки», понятно, что ответ неверный (это является правдой, но многие с этим согласятся). Это лишь объясняет, почему появляется столько образовательных стартапов и некоммерческих организаций, но, для большинства из них, не понятно, имеют ли они какое-либо отношение к технологии или к глобализации. Вы на правильном пути, если ваш ответ имеет следующий вид:
«Большинство верит в X, но правда !X»
Не ошибитесь, это сложный вопрос. Понимание того, что усилия, затраченные на движение от 0 к 1 стоят того, является уникальным, и сам процесс, не говоря уже о результате, может быть просто бесценным, да и прибыльным к тому же.
Занятие 2: Снова как в 1999?
I. Вчеринка уже прошла
История творится людьми, поколение за поколением. Мы все рождаемся в определенное время в определенной культурной среде. Это культурное окружение можно сравнить с разговором за ужином; множество людей говорит, кто-то спокойно, кто-то сердито, кто-то громко, кто-то шепотом. В меру своих способностей мы вслушиваемся, пытаясь понять, о чем эта беседа. От чего люди счастливы или расстроены? Иногда понять бывает достаточно трудно.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!