Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - [11]
Можно выделить также остальные принципы, применяемые различными организациями в том или ином сочетании и отличающие lean мышление от традиционного. Их историю можно проследить с создания 12-и принципов Уильяма Эдвардса Деминга[10], перенятых компанией Тойота, распространённых по всему миру и разросшихся в направлении количества и разнообразия трактовок. Со временем многие из них перетекли в принципы лидерства, производительности и некоторых направлений бизнеса, однако суть многих из них сохраняется по сей день. Один из таких принципов в различных трактовках и переводах звучит так: «стандартизация» или «нет стандарта – нет улучшения». Я не просто так привёл в пример именно этот принцип, так как книга посвящена «стандартизованной работе» как методу lean, и понимание данного принципа является важной частью для применения этого метода. Подробно данный принцип будет разъяснён далее. Здесь отметим, что каждая конкретная организация, внедряющая принципы и методы lean, в зависимости от специфики своих процессов, а также культуры, выбирает наиболее подходящие для себя принципы и следует им. Поэтому, если и можно встретить несколько организаций с одинаково сформулированными принципами, то их трактовки будут существенно различаться. Я надеюсь, после прочтения данной книги, вы получите достаточное представление не только о мышлении lean, но и посмотрите на многие вещи по-другому.
Остаётся ещё один вопрос: «Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?»
Вероятно, каждый встречался с такой ситуацией, когда решённая не так давно проблема появлялась снова. Мне во времена работы в производственной сфере постоянно приходилось встречаться с подобными ситуациями. Самое интересное в этой ситуации то, что для повторного решения проблемы принимаются если не точно такие же, то аналогичные решения. Не правда ли, странно? Я и сам так делал. Человек, столкнувшись с проблемой в очередной раз, уже не чувствует страха перед неизвестностью. Он знает, что её можно решить, знает, как это сделать, в каком направлении двигаться. В такой ситуации он чувствует только небольшое раздражение от её повторного появления и вынужденного повторного приложения усилий. Но если человек по каким-либо причинам не полностью решает возникшую проблему (например, из-за отсутствия достаточного количества времени, полномочий или материальных ресурсов), то у него подсознательно формируется убеждение о том, что проблему решить нельзя, следовательно, это просто часть его повседневной работы. Вспомните сами, именно так и происходит во всех организациях. К проблемам, которые человек не может решить сразу, но которые не «убивают» его, он приспосабливается и со временем перестает замечать их.
Так почему же проблема возвращается снова? Здесь стоит остановиться на различных причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить:
видимую причину – ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»;
первопричину – ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, после устранения которой проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при проблеме «не заводится автомобиль»;
коренную причину – являющуюся источником первых двух, после устранения которойпроблема уже никогда не появится.
Некачественная резьба на болте натяжителя ремня генератора является прекрасным примером коренной причины. Если устранить только видимую причину (зарядить аккумулятор), то через какое-то время автомобиль не заведётся снова, так как ослаблен ремень генератора и, соответственно, аккумулятор не будет подзаряжаться. Если подтянуть ремень генератора, автомобиль определённо проездит дольше до следующего появления той же проблемы. Однако если найти коренную причину и устранить её, проблема с огромной долей вероятности больше не возникнет.
С точки зрения lean проблема возвращается снова потому, что не устранена коренная причина возникновения проблемы. Это может произойти по различным причинам: из-за неверного определения или неправильной расстановки приоритетов при работе с проблемами и их причинами, либо из-за отсутствия работы в данном направлении в связи с нехваткой времени, средств, мотивации персонала и т. д.
Для определения коренной причины необходимо приложить определенные усилия. Всё зависит, разумеется, от сложности самой проблемы. Возможно, решение лежит на поверхности. Большинство реальных проблем, как правило, достаточно запутаны и могут иметь несколько коренных причин, в той или иной степени влияющих друг на друга. Умение правильно выбрать проблему, а также расставить приоритеты при её решении играет огромную роль в недопущении возникновения проблемы в будущем. Расстановка приоритетов и методы ранжирования (выстраивания по рангу по определённому признаку) подробно описаны в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1], поэтому мы не будем подробно здесь на этом останавливаться.
В книге подробно описан метод картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, что позволит использовать её как компетентным в данной сфере читателям, так и тем, кто только начинает пользоваться этим инструментом. Еще одним немаловажным достоинством книги является инновационный подход к применению принципа Парето в сочетании с картированием потока. В книге приводятся инструменты анализа, основанные на вышеупомянутом принципе, сфера применяемости, которых не ограничивается описанным в книге инструментом.
Название книги говорит само за себя. Руководители в настоящей книге – люди, управляющие другими людьми, вне зависимости от их количества (от бригадира до генерального директора). Однако целевой аудиторией книги являются не только они, но и любой, кто хочет глубже понять философию Бережливого производства, тем, кого заботят проблемы повышения уровня эффективности в организации. Основным отличием данного произведения является краткое и доступное изложение только самого необходимого материала, который требуется на начальных шагах внедрения Бережливого производства.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».