Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - [10]

Приведу сразу пример из собственного опыта. Для переключения и поддержания собственного мышления в положительном направлении, я всегда использовал следующую аффирмацию: «Проблемы – возможности для улучшения». Я повторял её каждое утро, приходя на работу перед началом (либо продолжением) решения каких-либо проблем. Более того, передо мной всегда находилась надпись аналогичного содержания, которая не позволяла мне забыть об этом. При работе с группами по улучшениям, для поднятия морального духа и придания нужного направления коллективному мышлению мной так же применялась соответствующая визуальная агитация: «Проблемы – возможности для улучшений».

Сама формулировка «Проблемы – возможности…» уже уравнивает эти два понятия, что придаёт позитивный окрас отрицательному понятию «проблема». А визуальное представление вынуждает превращать простое предложение из четырёх слов в эффективную, положительную и полезную аффирмацию, которая будет усваиваться вашим сознанием через зрительный канал восприятия информации в несколько раз быстрее.

Следующий шаг к тому, чтобы действительно поверить в то, что проблемы – это возможности, тоже относится к аффирмациям, только имеет небольшие отличия. Давно уже доказано, что положительный настрой каждое утро увеличивает продуктивность, уровень морального духа человека и делает его заметно счастливее. Так вот, ежедневная привычка представлять предстоящие в течение дня достижения, как они происходят, с какой лёгкостью и какое удовольствие от этого вы получаете, непередаваемым образом способствует формированию нужного нам мышления. Достижение в данном случае – это положительная интерпретация решения проблем.

Таким образом, приучив себя каждое утро представлять и проговаривать свои достижения в положительной их интерпретации, вы значительно облегчите себе день, постепенно научитесь получать удовольствие от решения проблем и поверите, что проблемы – это возможности, а их решения – ваши личные достижения, ступеньки в вашем личном развитии.

Всё вышеперечисленное работает также применительно к группам и подчинённым. Проговаривайте с ними нужные вам установки и поправляйте их, услышав негативные и разрушающие, смещайте фокус внимания в нужную вам сторону. В случае работы с группами по улучшениям или для мотивирования подчинённых этот принцип можно использовать, задавая правильные вопросы. Какие достижения вы совершите сегодня? Какие победы вы запланировали? На сколько ступенек в личном развитии вы подниметесь сегодня? Обратите внимание, что такие формулировки ограничивают отвечающего и заставляют его задуматься, используя положительные, целенаправленные и необходимые, для формирования нужного направления мышления слова.

Никто не будет спорить, что, на самом деле, преобразование мышления при всей своей простоте – дело не из лёгких. Оно требует постоянного внимания и работы, как над самим собой, так и со своими подчинёнными и рабочей командой.

Напрашивается очередной вопрос: в чём разница между обычным и lean мышлением? Ответить на него также сложно, как объяснить восприятие одного и того же предмета, действия или метода разными людьми. Попробуйте представить стол.

А теперь давайте поделимся своими описаниями с окружающими и задумаемся о том, что если даже такой простой предмет, как стол, каждый представляет и описывает по-своему (тёмный, светлый, большой, маленький, кухонный, письменный и т. д.), то что уже говорить о различных способах мышления? Всё же попробуем охарактеризовать lean мышление, обобщив наиболее важные его признаки. О первом признаке мы уже говорили – это восприятие проблем как возможностей. Второй признак, который можно выделить, – это мышление по принципу «ценность-потеря», т. е. восприятие любых действий, операций и процессов, как создающих, так и не создающих ценность. Lean мышление рассматривает любую работу с точки зрения её ценности и, соответственно, первые вопросы, которые задаёт человек, обладающий lean мышлением, это – «В чём ценность этой работы?», «Что в этих действиях добавляет ценность?» и подобные этим. Концентрация на ценности, как уже отмечалось, позволяет отсечь и устранить потери. Третий признак вытекает из второго и заключается в мышлении по принципу «Заказчик-Поставщик». Т. е., любая работа предназначена для конкретного Заказчика, который является её потребителем и заинтересованным лицом в её результатах, для которого эта работа содержит определённую ценность. Этот принцип не зависит от того, чем является конкретная работа – товаром или услугой. И, разумеется, чтобы ответить на вопрос «В чём ценность?», необходимо знать, для кого создаётся эта ценность, т. е. кто является Заказчиком. Четвёртым признаком lean мышления является принцип использования достоверной, полученной в месте создания ценности, информации. Если возникает проблема, мы идём на место её обнаружения и, используя факты, полученные собственными органами чувств, в непосредственной близости к источнику её возникновения, принимаем решение об устранении этой проблемы. Этот принцип позволяет избежать ошибок, связанных с неточностью получаемой информации, её искажениями и утерей. Необходимо помнить, что не существует неправильных решений, есть лишь недостаток качества и количества информации, на основании которой принимается это решение. По-другому этот принцип называется Go, Look, See (с английского «иди, смотри, заметь»), который более подробно описан в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1].