Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании - [9]
Принцип «разделяй и властвуй» относится не только к разгрому и разделению разнообразных коалиций, неважно – «за» или «против» руководителя. Он лежит и в основе конкуренции, которая должна широко использоваться для нормального функционирования как государства, так и любой компании. Монополизм – это слово, которое сладко звучит для любого бизнесмена (а кто же не мечтает стать монополистом?), но отсутствие конкуренции рано или поздно приводит к краху. Этот постулат как нельзя лучше иллюстрируется историей компании Polaroid, которая была монополистом на рынке моментального фото более полувека. Но появилась цифровая техника, и эта компания потерпела сокрушительный крах. Сталин не допускал подобного монополизма в производстве, а особенно в том, что касалось производства вооружения. Например, если речь шла о разработке новой модели самолета, то этот заказ получали сразу несколько конструкторских бюро, что обеспечивало желаемую конкуренцию и позволяло выбрать наилучший вариант из предложенных. А вот с академиком Лысенко Сталин совершил ошибку, позволив тому монополизировать право на истину в науке. Фактически у ученого не было конкурентов: высказывать идеи, расходящиеся с теми, что одобрял он, было категорически запрещено. Дошло даже до того, что выступление сына Жданова, который был одним из руководителей отдела науки ЦК, против Лысенко, когда он публично объявил «непогрешимого академика» шарлатаном, было инкриминировано отцу – самому Жданову, которого обвинили в том, что он воспитал и протащил в аппарат ЦК врага Сталина. Сыну Жданова пришлось принести публичные извинения и написать покаянное письмо Сталину, чтобы загладить свое высказывание о шарлатанстве Лысенко. Результатом бесконкурентной работы Лысенко была остановка развития не только ряда теоретических, но и многих прикладных наук, и в то время, когда весь мир уже пользовался достижениями генетики, она была под запретом в СССР. Это – годы и годы научного застоя. Если бы у Лысенко были конкуренты, которые могли бы открыто высказываться и публиковать результаты своих работ, то такой позорной страницы, как «лысенковщина», в российской науке не существовало бы. К Лысенко следовало бы применить принцип «разделяй и властвуй», но в данном случае Сталин предпочел властвовать не разделяя и – совершил ошибку.
Здоровая конкуренция – основа благополучия как государства, так и компании. Конечно, при наличии конкурирующей компании вопрос решается проще: работа, выполняемая сотрудниками, должна давать лучший результат, чем у конкурентов. Но если конкурентов нет? В этом случае конкуренцию следует обеспечить внутри компании, например так же, как Сталин поручал разработку новых типов вооружения разным конструкторским бюро, а потом выбирал наилучший результат. Если исполнитель знает, что аналогичная работа поручена еще и другому сотруднику, он будет изо всех сил стараться, чтобы именно его вариант был наилучшим. Если же конкуренции нет, исполнитель может удовлетвориться всего лишь хорошим вместо наилучшего (разве что у производителя необычайно высоки моральные принципы и он всей душой болеет за компанию). Однако на это не стоит рассчитывать: если ситуация такова, то очень хорошо, но даже если это не так (люди ведь разные, если сотрудник не считает компанию своей собственностью, а представляет себя лишь наемным работником, то это не означает, что он плох), то конкуренция обеспечит тот же результат. Кроме того, всегда лучше, если сотрудники компании конкурируют между собой, а не с руководителем. Стоит учитывать, по мнению экспертов, что внедрение системы внутрифирменной конкуренции оправдано лишь на определенных стадиях развития предприятия.
ПРИМЕЧАНИЕ
Например, этап быстрого роста, когда компания уже достаточно разрослась, а внутрикорпоративные правила и механизмы еще не сформированы, – самое неудобное время для запуска механизмов конкуренции. «Если процессы не технологизированы, конкуренция становится неуправляемой и начинает разрушать компанию», – говорит исполнительный директор компании N. «Идеальный вариант – когда компания прошла стадию роста и находится на „плато“: в развитии нет резких взлетов и падений», – добавляет директор по персоналу компании М. «Обобщить условия можно следующим образом, – считает руководитель санкт-петербургского филиала компании G. – Компания находится в динамичном секторе рынка. У нее есть развитая система управления, работают все блоки, подразделения соединены и хорошо координируются. Отлажена система мотивации. Тогда, возможно, внутренняя конкуренция и сослужит вам службу»
