Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней - [12]
Идеальной «спринт» – команде нужен свой Дэнни Оушен – человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем – именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить – именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Обычно в стартапах, с которыми мы работали, эти функции брал на себя сам основатель или президент фирмы. В крупных компаниях это может быть и вице-президент, и менеджер по продукту, и любой другой руководитель. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.
Возьмем для примера «спринт», проведенный в Blue Bottle Coffee. Роль Джеймса Фримена в нем была, прямо скажем, ключевой. Кто, как не он, рассказывал нам о главных ценностях компании, формулировал критерии гостеприимности, которым должен был удовлетворять интернет-магазин, выбирал варианты, наиболее точно соответствовавшие его видению. А еще Джеймс досконально знал, чему именно Blue Bottle учит своих бариста – как раз благодаря этому знанию и появилась идея, приведшая нас к успешному решению.
Впрочем, не только осведомленность и собственное видение проблемы делают Распорядителя столь незаменимым. Есть еще одна причина, по которой вам обязательно следует иметь такого человека в своей «спринт» – команде. Мы узнали о ней на собственном горьком опыте. Признаемся честно, один из самых первых наших «спринтов» обернулся полным провалом. Чтобы защитить невиновных, дадим компании, с которой мы тогда работали, вымышленное название – скажем, SquidCo[2]. А вот имена виновных мы вам с удовольствием назовем: Джейк, Джон и Брейден. Да, мы облажались.
Сначала все шло гладко. Мы встретились с командой SquidCo и обговорили все детали. На встрече не было только Сэма, директора отдела контроля производства: ему, единственному из всех задействованных в проекте специалистов, пришлось уехать по делам – на всю неделю, отведенную под «спринт». Мы начали без него. Команда SquidCo создала прототип, испытала его и, получив положительные отзывы от клиентов, была уже готова перейти к созданию самого продукта.
Но когда Сэм вернулся, проект пришлось свернуть. Почему? Да потому, что мы, по мнению Сэма, ошиблись еще на начальном этапе, выбрав для «спринта» совершенно не ту проблему. И сколь бы замечательными ни были предложенные нами идеи, к решению главной задачи они не имели ни малейшего отношения. Оказывается, приоритеты в компании были совершенно иными.
В том, что «спринт» в SquidCo оказался провальным, были виноваты только мы сами. Все попытки угадать, как отреагировал бы Сэм на ту или иную идею, обернулись неудачей. Мораль: Распорядитель обязательно должен быть вместе с командой.
Найдите Распорядителя (а лучше двух)
Итак, Распорядитель – обязательный участник «спринта». Если вы, дорогой читатель, сами будете Распорядителем, откладывайте все дела в сторону и отправляйтесь в комнату для совещаний. Если же вы собираетесь возложить эти функции на другого человека, то самое время приступать к попыткам его убедить. Вполне вероятно, что вам придется понервничать: в конце концов, заниматься чем-то новым – дело ответственное, а потому волнительное. Если ваш Распорядитель артачится, попробуйте привести следующие аргументы.
Расскажите, к какому прогрессу может привести вас «спринт»: всего-то через неделю в вашем распоряжении окажется функциональный прототип. Некоторым Распорядителям приходится не по душе идея проводить тестирование на реальных клиентах (по крайней мере до тех пор, пока они собственными глазами не увидят его результаты), зато все любят, когда дела делаются быстро.
Подчеркните, что ваш первый «спринт» есть не более чем эксперимент. Когда он будет закончен, Распорядитель сможет сам оценить его эффективность. В ходе «спринтов» мы встречались со множеством людей, которые боялись менять что-либо кардинально, зато с готовностью соглашались поэкспериментировать.
Расскажите Распорядителю, что во время «спринта» не ему одному, но и всей команде тоже придется отложить на потом, а то и вовсе отменить важные встречи и текущие дела. Объясните, что это необходимо для пользы дела и непременно окупится.
Будьте честны: раскройте свои мотивы. Если вы боитесь, что накладки в расписаниях членов «спринт» – команды отрицательно скажутся на качестве вашей работы, признайтесь в этом. Объясните Распорядителю, что вместо того, чтобы худо-бедно справляться со всеми рабочими делами, вы собираетесь сделать лишь одно из них, но зато на «отлично».
Если Распорядитель примет ваше предложение, однако все же не сможет посвятить «спринту» всю неделю, следует настоять на том, что он должен быть с командой хотя бы в ключевые моменты: в понедельник – поделиться собственным видением проблемы, в среду – выбрать наилучшую идею для последующего тестирования, в пятницу – оценить реакцию клиентов на прототип.
Если ваш Распорядитель действительно собирается выступить в качестве «приглашенной звезды», позаботьтесь, чтобы у него имелся официальный представитель, который будет с командой постоянно. В большинстве «спринтов», проводимых нашими стартапами, генеральный директор на случай своего отсутствия делегировал нам одного или даже двух человек. Было даже такое, что генеральный прислал своему арт-директору официальное письмо, в котором говорилось: «Настоящим я доверяю Вам принимать решения по данному проекту». Абсурдно? Да. Эффективно? Еще как. Официальная передача полномочий развязала команде руки, позволив работать спокойно и без оглядки – а ведь именно этого не хватило нам в случае со SquidCo.
Бывает, что вы оглядываетесь на прошедший день, недоумевая: «А что я сегодня сделал?» Вы мечтаете о проектах и занятиях, до которых у вас когда-нибудь обязательно дойдут руки… только вот это «когда-нибудь» никогда не наступает? У вас бывают дни, когда вы работаете без отдыха, но чувствуете, что все равно ничего не успеваете? Перед вами книга о том, как замедлить эту безумную гонку и как находить время на то, что по-настоящему важно. Авторы убеждены: вполне возможно чувствовать себя менее занятыми, меньше отвлекаться и больше радоваться тому, что происходит в данный момент.
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.