Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей - [75]

В офисе творилось бог знает что, и все из-за каких-то галстуков!

Мир был восстановлен, когда сотрудники узнали, что руководство, оказывается, было обеспокоено более «профессиональным» внешним видом конкурентов. «Галстучная директива» не означала, что другие льготы – бесплатные напитки и открытый кофе-бар – будут отменены. Не означала она и того, что дела компании пошли хуже. Просто руководство старалось следить за изменениями, происходящими на рынке.

Когда сотрудники поняли, почему нужно изменить стиль одежды, они согласились с нововведением. Но это произошло только после того, как им объяснили, какую выгоду это принесет компании и им самим.

Когда мы просим друзей, членов семьи или коллег что-то изменить, как правило, это вызывает сопротивление. Но конфликтной ситуации можно избежать с помощью влияния и убеждения. Людей нужно поощрять и мотивировать. Когда мы подробно объясняем, чем вызваны наши просьбы, люди с готовностью и сочувствием идут нам навстречу. Готовность следовать за лидером возникает, когда известна конечная цель. Другими словами, человеку необходимо «нарисовать картину» того, что ждет его в будущем[122]. Выражения «без труда не вынешь рыбку из пруда» и «если долго мучиться, что-нибудь получится» особенно понятны спортсменам. Одиночки или команды все время помнят о конечной цели (приз, золотая медаль, рекорд) и ради достижения желаемого способны трудиться неделями, месяцами, годами. Чтобы добиться приверженности подчиненных общей цели и активно вовлечь их в работу, руководители тоже должны научиться мыслить в терминах приобретаемых при этом выгод.

Заключение

Переговоры – это эффективный инструмент разрешения конфликтов, заключения сделок и подписания соглашений. Но они могут быть использованы и в повседневной жизни. Любой родитель знает, что переговоры – лучший способ взаимодействия с детьми, и дети, в свою очередь, тоже осваивают это умение. Часто они оказываются даже более успешными переговорщиками, чем родители, поскольку ясно представляют себе свои интересы, нужды и желания.

Переговорщики начинают с установления эмоционального контакта, позволяющего людям работать сообща. Еще до начала «торгов» нужно ясно представить себе желания обеих сторон. Мы должны четко знать, чего хотим сами и чего хочет другая сторона. Переговорщики задают вопросы таким образом, чтобы выяснить пожелания и нужды террористов. Для этого нужно буквально уметь влезть в шкуру другого человека.

Важно помнить о принципе взаимности: если нам что-то дают, надо ответить тем же. Взаимные уступки помогают вести диалог, сохраняя уважительное отношение друг к другу.

Обычно переговоры предполагают определенные уступки или потери. Без них невозможно достичь взаимовыгодной договоренности. Разъясняйте преимущества уступок, помогайте оппоненту понять: то, что кажется болезненным сейчас, в долгосрочной перспективе несомненно принесет ему пользу.

Не менее важны при переговорах влияние и убеждение. Но для того чтобы влиять и убеждать, нужно быть искренним и естественным. Руководитель, способный убеждать, обладает неформальным авторитетом и потому может вести людей за собой.

Переговорщики профессионально владеют навыками ведения переговоров, умеют оказывать влияние и убеждать. Эти навыки необходимы и руководителям в мире бизнеса. Регулярно практикуясь в ведении переговоров, оказании влияния и убеждении людей, можно усовершенствовать свои навыки. Это поможет не попадать в заложники стрессов и конфликтов, которыми пронизана вся наша жизнь.

Надо запомнить

1. Все успешные переговорщики начинают с установления эмоционального контакта. Он позволяет работать с любыми конфликтами, мешающими переговорному процессу.

2. Для достижения наилучших результатов в переговорах руководители используют неформальный авторитет.

3. Эффективные переговоры – это поиск взаимовыгодного решения; необходимо понимать пожелания, нужды и интересы обеих сторон.

4. Умейте ценить уступки. Давая, вы получаете что-то взамен. Принцип взаимности универсален. В любом случае так или иначе вознаграждайте за все возможные уступки.

Глава 8. Управляйте эмоциями

Это случилось в Нью-Йорке. Поздним вечером двадцатишестилетняя Джойс, психолог по образованию, шла домой. Внезапно у края тротуара остановилась машина. Двое молодых мужчин схватили ее, втолкнули в салон и приставили к горлу нож. Они были крайне возбуждены и агрессивны. Джойс было сказано, что ее отвезут в Нью-Джерси, изнасилуют и убьют. При этом от нее потребовали, чтобы она рассказывала, что чувствует в ожидании смерти.

Джойс видела взвинченное состояние мужчин и понимала, что их угрозы реальны. Похитителей буквально трясло от злости и страха.

После первого приступа паники Джойс осознала безвыходность ситуации и смирилась с неминуемостью смерти. Она говорила с похитителями спокойно и все время думала, что же их так напугало. У нее возникло странное чувство, похожее на материнское.

Джойс начала задавать похитителям вопросы. Сначала они не хотели ее слушать и все требовали, чтобы она рассказывала о своих ощущениях. Джойс призналась, что ей очень жаль умирать молодой, однако она знает, как суров закон в отношении насильников-похитителей, и понимает, что убийство неизбежно.